О чем и для кого эта книга
Сначала коротко в одном абзаце. Эта книга рассказывает о том, чем являются цифровые продукты в современных компаниях и как нужно строить работу по их созданию, чтобы не пришлось жалеть о бессмысленно потраченных деньгах и времени, а по итогу получить то, что действительно требуется. Это могут быть и мобильные приложения, и веб-сайты, и голосовые ассистенты, и сложные корпоративные сервисы, а может быть и все вместе. Но в любом случае вопрос не ограничивается технологиями, а касается всех аспектов бизнеса, в котором они используются, начиная с целей развития компании и заканчивая организационными и кадровыми задачами. Из этого тезиса логично следует то, что книга предназначена одновременно и для представителей бизнеса, предпринимателей, и ИТ-специалистов.

Теперь развёрнуто. Возможно, вы заметили, как здравый смысл в современном мире стал контркультурой. В противоположность ему мейнстрим представляет собой пространство методов, подходов и идей, больше похожих
на верования. Верования современных людей в то, что даже сложные задачи имеют простое решение и существует таблетка от всех проблем. Это касается каждого аспекта жизни, но если говорить о профессиональной стороне, то на ум приходят Agile и гибкие методологии, дизайн-мышление, … и все то, что принято считать современными подходами. Но как еще много раз будет сказано в этой книге, у сложных вопросов не бывает простых ответов.

К примеру, гибкость в работе над проектами действительно создаёт возможность учитывать постоянные изменения в бизнесе, для которого создаётся цифровой продукт. В то же время одной гибкости недостаточно для того, чтобы избежать всех сложностей, с которыми, уверен, каждый из вас сталкивался при работе над проектами. Тот самый здравый смысл здесь подсказывает необходимость системного взгляда на вопрос. Используя его, можно было бы увидеть причины проблем, которые лежат глубже, чем может показаться. Тем не менее, поскольку такой подход более затратен и не обещает быстрого результата, большинство людей его

избегают. В результате популярные приемы работы направлены на борьбу со следствиями, нежели чем с их причинами.

Может показаться, что вопросы работы над проектами должны волновать прежде всего ИТ-специалистов. В конечном счете ведь это именно они принимают в них участие и отвечают за успех. И вот в таком взгляде как раз и скрывается одна из системных причин, не позволяющих компаниям по итогу проекта получить результат, который бы решал их задачи. Дело в том, что цифровые продукты являются инструментами, на которые опираются современные бизнес-модели. Да, специалисты помогают воплотить идею в реальном продукте, но без видения предпринимателей, способных охватить своим взглядом все аспекты работы компании, первоначальный замысел решения будет лишь фантазией на заданную тему, не наполненной практическим содержанием. Именно поэтому представители бизнеса должны быть таким же активными участниками проектной работы, а значит им не менее важно понимать принципы, по которым она строится.
Собственно «Метод параноика» как раз является набором таких принципов. Собранные вместе, они с одной стороны выступают в качестве путеводителя, опираясь на который можно пройти путь от первоначального осознания необходимости изменений в бизнесе, поиска концепции решения, а потом до ее реализации на технологическом и организационном уровне. И все это сделать, избежав неожиданных и неочевидных ловушек, коими полна проектная работа. С другой стороны, принципы метода, как и вся книга в целом, задают общее пространство смыслов, идей и концепций, в которых можно описать цифровые продукты и технологию их создания. Все это позволяет бизнесу и специалистам понять друг друга и начать разговаривать на одном языке. Согласитесь, без такой возможности было бы сложно работать вместе над одним проектом.

Итак, как можно уже понять, эта книга адресована одновременно и представителям бизнеса, с которыми меня связывает опыт проектной работы в течение последних 25 лет, и моим коллегам – специалистам, занимающимся разработкой. Говоря о разработке,

я конечно же имею в виду все возможные компетенции, так или иначе вовлечённые в создание цифровых продуктов – управление проектами, аналитику, проектирование, дизайн, разработку, тестирование и сопровождение. Представители бизнеса смогут лучше понять, как им подступиться к задаче изменений в своих компаниях, и кто сможет им в этом помочь, а специалисты в свою очередь увидят какую роль создаваемые ими цифровые системы действительно играют в работе организаций.

Изначально книга была задумана как исследование подхода, который мы с коллегами используем в своей проектной практике и который позволил нам решить традиционные для этой деятельности проблемы, связанные с качеством, сроками, а самое главное с пониманием действительных целей проектов по созданию цифровых продуктов. Мне хотелось разобраться, в чем именно состоит суть выработанного нами продюсерского подхода и где проходит грань между моим личным стилем работы и теми общими принципами, которые могут быть использованы бизнесом и специалистами.
Подход, описываемый в книге, в определенный момент обрел свое название «Метода параноика» и это неспроста. Я убежден, что по-настоящему качественные результаты в проектах можно получить только максимально концентрируясь на исходной цели и задачах по ее достижению, с одной стороны держа в уме общую картину, с другой – не упуская из вида каждую из важных деталей.

Что такое «Метод параноика»
Похоже настал момент для объяснения, чем, собственно, является «Метод параноика». Для этого мне нужно сделать некоторое отступление. Непосредственно в книге этой цели служат первые три главы, здесь же я попробую быть более кратким. Прежде всего я должен сказать, что хотя по моему мнению, а также мнению тех, кто уже прочитал книгу, описываемый метод применим для широкого круга проектов, тем не менее, он «официально» ориентирован на задачи использования цифровых технологий в бизнесе. Если вы работаете в другой области и найдёте предлагаемые в книге идеи полезными для себя, знайте, – это недокументированная функция!

Далее, я считаю, что компании, формирующие тренды в своей индустрии, в чем-то похожи на дома высокой моды. Они задают стиль, которому в дальнейшем следуют остальные участники рынка. Чтобы сформулировать новую бизнес-модель, они много экспериментируют и не считают расходы, связанные с этим, бессмысленными тратами, но инвестициями в своё будущее. Будущее,
которое в противном случае может и не наступить. Подходы к ведению проектов, ориентированных на создание уникальных цифровых продуктов, отличаются от способов заимствования уже найденных решений. Разница в методах развития существующих систем видна еще больше. Все это требует понимания того, какой проект вы собираетесь осуществить. Не существует универсальных подходов.

И последнее. Я нахожу, что неопределённость – ключевое свойство проектной деятельности. В отличие от классического производства, при создании цифровых продуктов невозможно точно спрогнозировать сроки и бюджет проекта и дело тут не в низкой компетенции специалистов. Суть проектного процесса состоит в принятии решений и их поиск не может быть предсказуемым по определению. Любой проект состоит из тысяч решений и только найдя ответ на один вопрос, можно увидеть следующие за ним вопросы и так шаг за шагом до готовности продукта.

Конечно, уровень неопределённости в типовых проектах

обычно низкий, т.к. работа в большей степени связана с воплощением уже ранее принятых решений, а не их поиском. Примером может служить разработка цифровых продуктов в одной и той же отрасли, но для разных компаний с одинаковой бизнес-моделью. Именно поэтому, даже опытные специалисты, будучи связанными с одной областью деятельности, часто не принимают всерьёз фактор неопределённости, т.к. практически никогда не сталкиваются с ним в полной степени.

По мере же того, как мы будем перемещаться в пространство по-настоящему уникальных задач, где нет и не может быть типовых решений, уровень неопределённости будет стремительно возрастать. В случае, если ваша цель состоит в создании компании, формирующей новый сегмент рынка и работающей по ранее неизвестной бизнес-модели, то и характеристики используемых цифровых инструментов будут неизвестными, и одной из задач как раз будет определение этих характеристик. Это особая область проектной деятельности и для неё требуются специальные подходы, в основе которых лежат инструменты контроля
неопределённости. Формулируя «Метод параноика», я как раз и ставил своей целью собрать набор таких инструментов.

Пять принципов
Что это за инструменты? Ими являются пять принципов, на которых базируется метод. Следуя каждому из них, проектная команда сможет взять под контроль одну или несколько причин неопределенности, а используя их все вместе, как показывает моя практика, можно «закрыть» большую часть самых проблемных. Непосредственно причины или источники неопределенности будут подробно разобраны в третьей главе, здесь же я сразу хочу перечислить сами принципы. Как уже было сказано, их пять.

Первый принцип, принцип проектирования, является самым важным и без него остальные четыре вряд ли принесут пользу. Суть его состоит в том, чтобы разделять любую задачу на поиск решения и последующую реализацию. Если выясняется, что гипотеза, лежащая в основе решения, не верна, то дешевле ее отбросить и попытаться найти другую, пока она еще не воплощена в реальности. Таким образом, следуя принципу, мы добиваемся того, что каждое решение в проекте
уменьшает, а не увеличивает неопределенность.

Принцип динамических команд является вторым и определяет правила, по которым должна формироваться проектная команда и какие подходы нужны для ее управления. Этот принцип логично вытекает из первого и использует заложенные в нем идеи, рассматривая команду как часть того, что необходимо спроектировать, работая над проектом. Другими словами, проектируя цифровой продукт, становится возможным понять требования к специалистам, которые будут его реализовывать, и наоборот, возможности доступной нам команды задают диапазон проектных решений. Кроме того, принцип дает понимание, как команда должна динамически видоизменяться в соответствии с текущей стадией проекта.

Третий принцип продюсирования связывает вместе первые два, вводя особую проектную роль – ИТ-продюсера, а вместе с ним и продюсерскую модель работы над проектом. Название роли по аналогии было взято из области коммерческого кино. Подобно киностудии, бизнес,

ищущий способ запустить новый цифровой продукт или сервис, в качестве отправной точки проекта привлекает только одного ключевого участника – продюсера или шоураннера, остальную команду он формирует сам. Особенность такого формата состоит в глубокой вовлечённости продюсера и его личной ответственности за результат работы. Это не менеджер проекта в привычном понимании, а мультидисциплинарый специалист, который интегрирует широкий круг вопросов – от формулирования совместно с бизнесом концепции продукта до организации проектной работы. Конечно же такой формат взаимодействия невозможен без глубокого взаимного доверия и об этом мы поговорим в главе, посвященной принципу продюсирования.

Четвертый принцип, принцип сериала, также черпает свои аналогии из области кинематографа. В нем делается акцент на том, что создание цифровых продуктов в большей степени похоже на съемку сериала с множеством эпизодов, чем одного полнометражного фильма. Связано это с тем, что бизнес находится в изменяющейся среде и требования к продукту невозможно зафиксировать раз и
навсегда. Неопределенность, связанная с изменениями, является в данном случае нормой, а не исключением. Таким образом и подходы к ведению проекта и способы проектирования продукта должны учитывать возможность постоянной адаптации. Каждая новая версия, с одной стороны должна развивать систему, с другой – сохранять ее целостность.

Принцип вовлеченности бизнеса показывает преимущества того, как меняется результат в случае, если бизнес уделяет проекту не меньше внимания, чем специалисты. Создание цифрового продукта подобно решению уравнения с множеством переменных и среди них есть все уровни проекта: уровень бизнес-модели, функциональный, интерфейсный, технический и организационный уровни. По ходу проекта каждый из них непрерывно уточняется и детализируется, находясь в тесной связи с остальными, а значит ни один из вопросов нельзя отложить на потом. В противном случае неопределенность накапливается и в конце проекта взрывает его, заставляя спешно искать компромиссные решения, чтобы запустить продукт хотя бы в каком-то

виде. Цена, которую бизнес заплатит за постоянное участие в проекте несопоставимо ниже, чем та, которую придется заплатить, ограничиваясь только двумя подходами к снаряду – первоначальной постановкой требований и финальной приемкой.

Как устроена книга
Книга состоит из одиннадцати глав и пролога. Первые три главы задают контекст для следующих глав, обозначают проблематику и вводят общий язык. По сути, они отвечают на ключевых три вопроса – «что?», «кто?» и «как?». Первая глава отвечает на вопрос ЧТО такое цифровые продукты в бизнесе. Ответ кажется простым, но ровно до тех пор, пока не начинаешь его искать. Вторая глава – на вопрос КТО занимается их созданием в частности и как устроена цифровая индустрия в целом. Тут тоже не обошлось без интересных открытий, особенно с учетом склонности людей все упрощать. Но вы ведь не из них? Третья глава детальнейшим образом разбирает КАК обычно принято подходить к ведению проектов и как неопределенность смешивает карты тем, кто самоуверенно пытается заранее все спрогнозировать. Это моя любимая глава.

Даже если вам кажется, что вы отлично все знаете и так, я советую прочитать первые главы, т.к. уверен, что они дадут возможность посмотреть на привычные вопросы с новой стороны и систематизировать уже накопленный
опыт. Чтобы вам было спокойнее, скажу, что, работая над книгой, я ставил перед собой цель удивить самого себя. Проводя исследование, я старался найти неочевидные причины, связи и смыслы в уже давно известных вещах.

Оставшиеся восемь глав описывают то, что называется «Методом параноика». Все начинается с четвертой главы, которая является общим введением в метод, задает границы его применимости и связывает источники неопределенности с каждым из пяти принципов. Далее следуют пять глав, описывающих каждый из перечисленных выше принципов. Между ними затесалась интересная шестая глава, дополняющая идеи принципа проектирования. Речь идет о кодексе проектировщика. Это одновременно и размышления о его роли при работе над проектом, и концепция профессионального развития.

Главы, описывающие каждый из принципов метода, в конце содержат краткие тезисы, позволяющие суммировать ключевые идеи, лежащие в основе принципа и выстроить логику для дальнейшего использования. Итоговая одиннадцатая глава собирает их вместе и

может рассматриваться как краткое описание «Метода параноика». Одновременно с этим она может выступать ответом на извечный вопрос «Что имел в виду автор?»

«Красная», «черная» и «белая»
Это первая книга из серии, посвящённой методу. Всего их запланировано три – «красная», которую вы сейчас читаете, а еще «черная» и «белая». Конечно, когда я только задумался о том, чтобы написать книгу, то ни о какой серии не было и мысли. Книга должна была быть одна и сразу обо всем! Отголоски этого видны из пафосного подзаголовка «Книга о создании цифровых продуктов, Вселенной и всем остальном». 42, ну вы поняли.

Довольно быстро я понял, что это невозможно. Во-первых, объём материала, который по задумке должен был войти в книгу, делал бы ее похожей на «Войну и мир». Даже если бы нашёлся читатель, способный одолеть такой объём, то моих сил и терпения точно не хватило бы на ее написание. Во-вторых, учитывая широкий набор тем, пересечение и теории, и практики, рассмотрение вопросов как со стороны бизнеса, так и со стороны специалистов, непонятно кому вообще такая книга была бы адресована.

Вообще в попытке понять, кто мой читатель и самое
главное, в чем может быть для него польза, я вывел многоуровневую модель знаний. Это получилось случайно, но как известно, все самое интересное оказывается побочным результатом другой деятельности. Зато, теперь я понимаю, как нужно подходить к исследованиям, к структурированию информации, а потом и ее распространению. Итак, три уровня потребности в знаниях:

1) инструментальный – приёмы и навыки, которые вам необходимы в моменте для выполнения текущих задач;

2) интерпретационный – внешнее объяснение и прогнозирование на основе фактов и способов оценки, которые вам недоступны, но вместе дают общую картину;

3) системный – объяснение базовых механизмов, лежащих в основе происходящих событий, позволяющее вам самостоятельно прогнозировать и давать оценку.

В обычной жизни каждый из нас максимально нуждается в первом уровне. Как доехать до аэропорта? Взять такси. Где

позавтракать? Вот адрес кафе. В профессиональной сфере то же самое. Как реализовать проект? Найти команду. Как оформить техническое задание? Вот шаблон документа и инструкция к нему. Существует миллион таких вопросов и на каждый нужен ответ здесь и сейчас, чтобы мы могли действовать.

По моей статистике, самые читаемые – статьи с описанием инструментов и рабочих приемов, например, «5 шагов для разработки мобильного приложения». Именно поэтому такой популярностью пользуются интернет-ресурсы, каналы и учебные курсы, на которых дается ясное и простое объяснение базовых вещей, которые позволят сразу начать работу.

После того, как вы разобрались с тем, как вам сделать или получить что-то здесь и сейчас, обычно возникает следующий вопрос. Ваших знаний уже хватает, чтобы чувствовать себя уверенно, занимаясь привычными задачами, и это дает возможность оглядеться и увидеть чуть-чуть больше. Оказывается, что не все так очевидно, как кажется новичку, и нужен кто-то, кто поможет
разглядеть нечто большее. Например, вы ведете проект и вроде бы делаете все правильно, но периодически возникают проблемы и их источник для вас неочевиден. И тут опытный коллега может интерпретировать ситуацию и помочь собрать из разрозненных фактов общую картину, а из них вывести искомую причину. Но сами вы пока еще к такой интерпретации не готовы.

Если смотреть на это шире, то мы постоянно прибегаем к помощи и ищем объяснение происходящих явлений и событий. Наверняка вы так же, как и я, смотрите записи экономистов и историков, предпринимателей и визионеров, проще говоря профессионалов с системным мышлением. Они в силу большего количества знаний и системного взгляда, способы видеть на другом масштабе и уровне абстракции, а вследствие этого давать ответ о том, что стоит за тем или иным фактом. Так что неудивительно, что вторыми по популярности являются материалы, в которых авторы стараются дать свою интерпретацию и в нашем случае это касается всех связанных тем: бизнеса, технологий, организации проектов, дизайна, ведения финансов, планирования, ну и конечно же прикладных

областей, для которых создаются цифровые продукты.

Идем дальше. Когда вы действительно чем-то увлечены, вам хочется проникнуть в саму суть вещей. Уверен, у каждого деятельного человека есть то, в чем он по-настоящему разбирается и смотрит гораздо глубже, чем это может показаться необходимым. Но это только кажущаяся избыточность. Дело в том, что профессионалы фокусируются на технике, а мастера на смысле. Это дает им неоспоримое преимущество, они способны сделать то, что другим не под силу. Найти новую бизнес-модель там, где кажется уже все придумано, обнаружить нетипичный способ использования технологий, пройти сложный проект от начала и до конца, доведя его до успешного запуска.

Так работает системный уровень и добраться до него можно только пройдя первые два – инструментальный и интерпретационный. Как говорил Дон Хуан в книгах Кастанеды, ученик должен опираться на правила, потому что он не «видит», но воин – «видит» и может действовать по своему желанию. Понимание явлений, технологий, процессов, природы людей на системном уровне дает вам
свободу, которой вы не обладали до этого. Именно поэтому, если вы хотите в чем-то преуспеть, стоит стремиться к тому, чтобы набраться опыта и понять законы, лежащие в основе.

Теперь, после такого развернутого объяснения думаю мне будет проще показать планируемую структуру материалов по «Методу параноика». Если коротко, то:

1) «красная» книга описывает системный уровень и через множество примеров дает интерпретацию того, как можно смотреть на проектную работу.

2) «Черная» книга должна служить инструментальным руководством, рассматривающим то, как базовые принципы метода могут быть применены на практике, хотя конечно без качественных объяснений, т.е. интерпретационного уровня в ней не обойтись.

3) Ну и «белая» книга – это парафраз от термина «White Paper», обозначающего набор материалов, в сжатой форме дающих информацию о методе и его приемах, т.е. чисто инструментальный уровень, в нашем случае комплект примеров проектной документации и артефактов.


Может показаться странным, что первой выходит книга, описывающая метод на системном уровне. Безусловно, с точки зрения привлечения широкой аудитории, опубликовать вначале что-то более практическое было бы правильнее. Но как я уже сказал выше, эта книга – одновременно и представление метода, и исследование, целью которого было выявить саму суть и причины, по которой используемый нами в реальных проектах продюсерский подход приносит результаты. Без такой предварительной работы создать непротиворечивый набор инструментов было бы невозможно.

Доказательством верности такого подхода оказалось то, что, работая над «красной» книгой я много раз делал для себя серьёзные открытия, которые шли вразрез с тем, что считается статус-кво. Казалось бы, столько всего было обсуждено с коллегами, столько выполнено проектов, но последовательная логика подводила к совсем другим выводам. И что интересно, эти выводы в дальнейшем подтверждались на практике.

В литературе есть такое выражение: «герой книги начал жить своей жизнью», что-то похожее произошло и с
описываемым методом. Обозначив аксиономические отправные точки, приложив базу знаний в виде систематизированного опыта, а дальше начав двигаться по логическому дереву, модель проектной работы предстала в несколько ином виде, чем мне представлялось изначально. В результате получилась системная, концептуально целостная конструкция, которая подобно фундаменту способна выдержать и интерпретационный и инструментальный уровни метода.

Помимо трех частей книги, мы с коллегами задумались и уже начали работу над учебными материалами как в живом формате с личным общением, так и в виде записанных лекций. Это тем более интересно, т.к. каждый из нас имеет практику преподавания. Вся информация о «Методе параноика» собрана на ресурсе https://paranoidmethod.org, включая книги, материалы и т.д. Кстати, «красная» книга доступна в открытом виде на этом же ресурсе. Там же можно найти ссылки на все внешние источники и каналы.

История вопроса
Индустрия создания цифровых продуктов — это экосистема. Как будет показано дальше, большинство проектов реализуется несколькими компаниями, командами и даже отдельными специалистами в симбиозе друг с другом. Клиенты обращаются в одну компанию, например, дизайн-бюро, эти ребята нанимают себе в помощь продакшн для разработки и т. п. Часто нельзя точно определить полный состав проектной команды и где географически находятся все ее участники.

Компания «ГАЛС СОФТ», которую я создал в 2002 году, тоже не была исключением. За 15 лет существования компании, вплоть до момента, когда я придумал новый формат — продюсирование ИТ-проектов, мы выполнили больше тысячи проектов и для большинства из них привлекали внешних участников. Очень быстро мы поняли, что недостаточно передать подрядчику простую постановку задачи в виде требований к продукту. Количество возможных интерпретаций и способов реализации могло быть каким угодно, но самое главное, что результат работы мог быть непредсказуемым.
Постепенно, все больше ключевых проектных решений, мы начали принимать на своей стороне и уделять проектированию много внимания. Нашим языком общения с другими членами команд стала проектная документация. Это был единственный способ локализовать неопределенность, от которой зависела успешность проектов, которые мы выполняли для наших клиентов.

С помощью проектирования появлялась возможность управлять качеством будущего продукта, ведь у проектировщика есть возможность смотреть на всю картину в целом, избегать локальной оптимизации в угоду общих целей проекта, при этом обеспечивать целостность всей архитектуры продукта. А самое главное — выявлять возможные риски в технической реализации ещё до начала разработки.

Анализируя полученный опыт, я думаю нам в некотором смысле повезло. Мы практически сразу начали работать с крупными клиентами (системный интегратор КРОК, российское подразделение Майкрософт), поэтому, в отличие от других команд, не могли работать в формате «все в одной комнате».

Нам нужно было расширять состав проектных команд, одновременно вести пару десятков проектов. При этом мы занимались работой на результат, когда клиент ждал от нас готовый продукт, а не просто покупал часы разработчиков. Иными словами, мы не могли оставаться с иллюзией, что можно делать сложные продукты без проектирования и документации. Как показала практика, даже в проектах, где дизайнеры и разработчики сидят рядом друг с другом, устного общения оказывается недостаточно.

Чтобы мои слова не показались необоснованными, я приведу в качестве примера проекты, над которыми нам повезло поработать. История «ГАЛС СОФТ» началась с того, что в возрасте 23 лет, будучи начинающим разработчиком с 5-ти летним стажем, при этом начитавшимся книг про проекты создания операционных систем, я задумал сделать систему управления бизнесом. На тот момент я уже участвовал в похожем проекте, и мои старшие коллеги показали, как системный взгляд на задачи позволяет находить нетривиальные решения. Например, мы придумали распределенную модель хранения данных
о движениях товаров для нескольких офисов, не имеющих постоянного сетевого соединения.

В работе над своим продуктом я хотел пойти дальше. Вместе с командой «ГАЛС СОФТа» мы разработали систему, имевшую встроенный редактор бизнес-процессов с внутренним скриптовым языком, распределенную сетевую архитектуру, базу данных с динамической структурой, возможность интеграции с внешними системами. На создание продукта ушло два года. Первым клиентом стал крупнейший на тот момент в России системный интегратор КРОК, в 2004 году внедривший нашу систему на полторы сотни рабочих мест. Мы сделали интеграцию с внутренним порталом для ведения документооборота по регламенту и со складской системой для отслеживания движений оборудования при поставках клиентам.

В дальнейшем мы много работали над созданием корпоративных систем и порталов, например, мы развивали внутренние порталы Майкрософта и ТНК-BP, разрабатывали системы для анализа

продаж в Хонде и Логитеке, делали внутренний сервис для Лаборатории Касперского. С каждым следующим проектом появлялся новый опыт, мы многому научились в том числе и у своих клиентов. При этом попытки создания сложных систем без предварительной глубокой проработки и проектирования всегда приводили к серьезным проблемам на проекте.

Самые интересные проекты начались, когда мы занялись мобильными приложениями. Нашим первым проектом было создание мобильного приложения для livejournal. com. В тот момент в 2009 году ЖЖ был жив как никогда и нам повезло создать приложения для Android и Windows Phone. Безусловно это были непростые проекты, не в последнюю очередь по нашей вине. Тогда мы только искали оптимальный процесс, который бы объединял работу проектировщиков, дизайнеров и разработчиков. В дальнейшем мы создали приложения для Ведомостей и Афиши. А спроектированное и разработанное нами мобильное приложение издательского дома Коммерсантъ стало одним из лучших приложений в мире для СМИ по версии Google в 2014 году.
На тот момент мы еще не до конца отладили проектный процесс, но важность предварительного проектирования поняли в полной степени и это давало свои результаты.

После работы с медийными брендами мы переключились на сервисные приложения. Приложения для СМИ технически были относительно простыми, но должны были хорошо выглядеть, в них был важен дизайн. При создании мобильных приложений для Промсвязьбанка, онлайн-бухгалтерии Мое дело, интернет-магазина М. Видео и сервиса Связной Трэвел уже нужно было тщательно прорабатывать и техническую архитектуру. Так мы постепенно пришли к пониманию того, что проработка проекта не должна ограничиваться UX-проектированием. Мы взяли прошлый опыт создания корпоративных систем и построили проектный процесс, который включал в себя все аспекты проектирования — функциональное, интерфейсное и техническое. Я думаю, что мы были первой компанией, разработчиком мобильных приложений, которая так тщательно подходила к созданию продуктов от этапа проектирования до авторского надзора на этапе разработки.

В определенном смысле, благодаря такому подходу, мы достигли потолка в развитии компании. Дальнейший рост компании потребовал бы, как это ни странно, упрощения проектов, над которыми мы могли бы работать. Мне же хотелось двигаться дальше и пробовать свои силы в чем-то еще более интересном и сложном, кроме того, мне нравится непосредственно процесс проектирования и работать исключительно в административной роли мне не хотелось. Так, в результате я договорился об объединении «ГАЛС СОФТ» с одной из дружественных компаний и в 2016 году появился новый бренд на рынке заказной разработки мобильных приложений. Я же, после некоторого перерыва, запустил Цифровую артель Eleven, в которой выступаю как управляющий партнер и продюсер ИТ-проектов.

Для цифровой артели я искал принципиальную новую модель работы над проектами. Было понятно, что классические менеджеры проектов не справляются со сложностью задач, которые мне бы хотелось решать. Первоклассные продукты всегда рождаются на стыке смежных дисциплин и даже собрав вместе в одной
команде разных специалистов, не всегда получается создать что-то хорошее. Нужна интеграция идей в голове одного человека. Но и этого недостаточно, нужны еще и организационные полномочия, дающие возможность решать кадровые и бюджетные вопросы. А все вместе должно увязываться с бизнес-задачами, ради которых создается новый цифровой продукт.

Так появилась роль продюсера ИТ-проектов и «Метод параноика».

Вадим Митякин
Автор метода параноика, основатель цифровой артели Eleven. Подробнее...
Привет, читатель!

Книга была задумана как исследование подхода, который мы с коллегами используем в своей проектной практике и который позволил нам решить традиционные для этой деятельности проблемы, связанные с качеством, сроками, а самое главное с пониманием действительных целей проектов по созданию цифровых продуктов. Мне хотелось разобраться, в чем именно состоит суть выработанного нами продюсерского подхода и где проходит грань между моим личным стилем работы и теми общими принципами, которые могут быть использованы бизнесом и специалистами.

Подход, описываемый в книге, в определенный момент обрел свое название "Метода параноика" и это неспроста. Я убежден, что по-настоящему качественные результаты в проектах можно получить только максимально концентрируясь на цели и задачах, с одной стороны держа в уме общую картину, с другой – не упуская из вида каждую важную деталь.

По мере работы над книгой я вышел за пределы исследования самого подхода и задался целью сформировать общее видение для бизнеса и профессионалов того, чем являются цифровые продукты и каковы возможные подходы к их созданию, так чтобы все участники проекта могли разговаривать между собой на одном языке. По этой причине стало понятно, что книга должна быть разделена на две части таким образом, что первая ориентировалась на бизнес и описывала бы общие принципы метода, а вторая служила практическим руководством для специалистов, непосредственно занимающихся управлением проектами, проектированием и разработкой. Первая книга названа Красной, вторая – Черной, с дополнительным приложением с примерами проектной документации – Белой (White Paper).

Первая глава книги была опубликована осенью 2019 года. Сейчас идет работа над последними главами красной книги. Главы публикуются по мере готовности, за ходом работы можно следить в телеграм-канале.
Telegram-канал "Метод параноика"
Профессиональная точка зрения, связанная с проектированием и разработкой цифровых продуктов и сервисов. Заметки, которые рождаются в процессе работы над книгой и материалами по методу параноика.
Instagram "Метода параноика"
Новый ресурс, пока только создан, но подписаться определённо стоит. Активность начнет после выхода книги, когда у метода начнется своя собственная жизнь за пределами эпистолярного жанра.
Английский перевод книги
For the last 25 years I have been creating digital products in different roles. First as a developer, then as an entrepreneur, now as a producer and product designer. A year ago I decided that I needed to write a book that would describe my approach to how to get the product that business really needs. So now I am also a writer.
Первая часть
Сейчас идет работа над книгой. Главы публикуются по мере готовности. Последнее обновление было в апреле 2021 года, планирую закончить этим летом.
Глава 9. Принцип сериала
Глава в работе...
Глава 11. Принцип вовлечённости бизнеса
Глава в работе...
Глава 11. Playbook
Глава в работе...
Вторая часть
Планируется начать работу после готовности первой части (красной книги) и одновременно с подготовкой учебного курса для продюсеров. Структура книги носит предварительный характер и будет уточняться по мере работы над ней.
Глава 1. Продюсирование и принципы создания проектных команд
Аспекты продюсирования проектов. Формирование команды, настройка рабочего процесса, взаимодействие с клиентом и бюджетирование.
Глава 2. Концепция продукта
Как найти идею продукта и сформулировать принципиальную схему решения, а потом защитить ее перед клиентом.
Глава 3. Функциональное проектирование
О проектировании цифрового продукта с точки зрения того, какие функции он выполняет. Как перейти от концепции продукта до отдельных пользовательских сценариев.
Глава 4. Интерфейсное проектирование
Как спроектировать наиболее подходящий способ взаимодействия пользователя с продуктом. Об интерфейсах и дизайне для мобильных приложений, онлайн-сервисов и голосовых систем.
Глава 5. Техническое проектирование
О тот, как обрести уверенность в том, что все фантазии клиента и дизайнера получится воплотить в жизнь. Как выполнить техническую экспертизу, спроектировать архитектуру и сделать детальную проработку способа реализации каждого из компонентов системы.
Глава 6. Авторский надзор и управление разработкой
Работа продюсера и проектировщика с командой разработки на всех стадиях проекта, от первоначальной экспертизы до запуска. Как избежать потери контроля и получить в результате продукт таким, как о задумывался.
Электронное приложение. Примеры проектной документации и материалов
Набор проектных артефактов, иллюстрирующих все аспекты продюсирования и проектирования: спецификации, схемы, планы и бюджеты, прототипы интерфейсов и макеты дизайна продукта.
Учебные материалы
В дополнение к книге мы начинаем готовить учебные материалы. В 2021 году это направление будет развиваться. Помимо того, что уже сейчас участники цифровой артели Eleven ведут занятия в Нетологии и GeekBrains, мы планируем запустить собственный учебный курс в рамках Школы параноиков. Следите за новостями!

А пока предлагаем вашему вниманию серию лекций по техническому проектированию, прочитанные за последние несколько лет. Подходы, показанные в них, легли в основу «Метода параноика» в целом и книги в частности.