Принцип вовлеченности бизнеса
Ответственность бизнеса
В компаниях, бизнес-модель которых выстроена вокруг цифровых технологий, многое не похоже на традиционные отрасли. Чем сложнее инструменты, тем меньше работает подход, коротко выраженный во фразе «Чтобы на утро все было готово!» Не будет готово ни утром, ни днём, ни даже вечером. Если бизнес хочет построить свою работу вокруг сложных технологических инструментов, ему придётся отказаться от принципа «клиент всегда прав» в отношениях со специалистами и принять свою часть ответственности за результат проекта.

Да, продюсер помогает владельцу сформулировать принципиальную схему решения, основанную на цифровых продуктах, и тем самым вносит свой вклад в построение компании. Но он не придумывает за него бизнес как таковой. Проектная команда во главе с продюсером отвечает за «технологический продукт», описанный в первой главе. Проще говоря, они делают «Газель», но они не создают транспортную компанию. Это должен сделать владелец, обернув «технологический
продукт» инфраструктурой, чтобы получить на выходе «бизнес-продукт». Именно он понимает во всей полноте схему работы будущей компании и способен сформулировать высокоуровневые требования к её отдельным частям, какими в том числе являются цифровые сервисы.

Но вот в чем фокус. Даже если бизнес принимает свою ответственность и ясно обозначает требования к будущему цифровому продукту в начале, это вовсе не устраняет неопределённости, возникающей дальше на протяжении всего проекта. Особенно когда работа идёт в формате сериала и предполагает выпуск промежуточных «эпизодов». Наоборот, с каждой новой версией неопределённость только накапливается все больше и больше. Команда не получает обратной связи и в конце проекта реальность, проводником в которую должен был бы быть бизнес, и сам продукт расходятся настолько, что не имеют между собой никакой связи.

Причина в том, что «технологический продукт» и бизнес-инфраструктура должны создаваться вместе. Обратите

внимание, не параллельно во времени и пространстве, чтобы в конце удачно сойтись в одной точке, а именно вместе, взаимно влияя друг на друга. Нельзя создать идеальный продукт сам по себе, он должен соответствовать среде, в которой ему предстоит выполнять свои функции. Если посмотреть на него как на растущее дерево, то ему нужно постепенно «врасти» в почву и создать с окружающим его миром экосистему. У тех, кто будет её населять, также должно быть время, чтобы адаптироваться к ней и возможно внести свои коррективы в форму и свойства растения.

Многим неочевидно, но команда не может задать все вопросы сразу. К ним нужно прийти через предшествующих им другие вопросы и вытекающие из них решения. Получается, что когда бизнес включается в проект, тогда и только тогда начинается подгонка продукта под реальную среду. Чем позже начать это делать, тем выше будет итоговая цена. Может так получиться, что придётся переделывать весь продукт целиком, если он строился на неверных или неполных предпосылках. Что-то похожее происходит, когда
проектная команда презентует уже финальную версию продукта руководству компании, а до этого общалась только с отдельными сотрудниками, цель которых была в том, чтобы продукт соответствовал формальным требованиям, а не актуальным целям бизнеса. При этом я оставляю за скобками вопрос того, кто должен будет заплатить за эту ошибку.

На таких встречах часто звучит фраза «вы же профессионалы и должны были все предусмотреть!», но по факту приёмка проекта в момент его полной готовности — это приговор компетентности именно для представителей бизнеса, а не специалистов. Последние обычно являются заложниками ситуации, когда у них нет возможности выстроить регулярные коммуникации с первыми лицами компании. Обосновывается это обычно тем, что якобы нет смысла раньше времени показывать ещё неготовый продукт и тратить драгоценное управленческое время. Но в том и дело, что постоянный диалог с командой — самое эффективное вложение в проект со стороны бизнеса, которое окупается в виде качественного продукта, полученного в ожидаемые сроки.

Согласно принципу вовлеченности, бизнес должен быть не «воскресным папой» проекта, участвуя в его жизни первый раз в момент первоначальной постановки задачи и второй — оценивая готовый результат, а выступать как полноправный участник в течение всего периода работы над цифровым продуктом. Чем большее значение для компании имеет продукт, тем сильнее в работу над ним должны быть погружены его первые лица. Я не просто так делаю упор на то, что продюсер работает именно с владельцами бизнеса. Только они обладают нужным уровнем абстракции, компетенции и ответственности, чтобы принять самые важные решения в проекте.

По сути, если вернуться к схеме дерева решений, проектная команда концентрируется на уровнях модели продукта, у бизнеса есть свой собственный уровень, а продюсер, взаимодействуя со всеми участниками и опираясь на организационный уровень, собирает весь «проектный бутерброд», чтобы тот не развалился. Давайте теперь посмотрим, как при таком подходе принцип вовлеченности работает для разных видов компаний.


Действующий бизнес
Может показаться странным, но сложнее всего добиться вовлеченности в проект от действующего бизнеса. Особенно сильно это проявляется, когда речь идёт о кардинальной перестройке компании, а значит о проектах типа «Мозги». Цель в них — придумать уникальное технологическое решение в связке с новой бизнес-моделью, которое к тому же ещё должно быть адаптивным, чтобы поддерживать работу компании продолжительный период времени в будущем. Такие истории не рождаются в суете, а наоборот, требуют спокойного и вдумчивого подхода. С этим, как правило, у менеджмента компаний большие проблемы.

Думать — это, вероятно, самая большая роскошь для человека в современном мире. Для этого нужно иметь возможность быть наедине с самим собой достаточное время и при этом не иметь внешних раздражителей. Современное жизненное пространство «фонит», и человек даже не замечает, насколько сильно. Каждая реклама вам говорит, что делать, новости и люди вокруг вызывают
эмоциональную реакцию, как, впрочем, и все остальное. Фактически то, что сейчас принято называть «думанием», является просто непрерывной обработкой входящих запросов из внешнего мира, без возможности услышать себя. Как пошутил один из учёных в области изучения человеческого мозга, «сознание — это то, что появляется, когда вы просыпаетесь, и пропадает, когда вы приезжаете в офис».

Вообще, чтобы понять, связана ли ваша работа с умственной деятельностью, нужно посмотреть на свой календарь и список задач. Если там нет пустых дней, когда вы можете свободно думать, то, к сожалению, не связана. Не имея возможности уделить достаточно времени на поиск и обдумывание идей, вы не сможете сформулировать что-то стоящее. Вспомните, самые интересные и неожиданные решения приходили к вам на прогулке или в долгой поездке, т.е. когда вас не отвлекали и вы могли надолго погрузиться в размышления. В такие моменты ничего не сдерживает ход мыслей, ум лёгок и свободен.

Все совсем не так, когда вы занимаетесь оперативным управлением. Проблема не столько в том, что вы непрерывно решаете возникающие вопросы, но в том, что при этом приходится все время менять контекст. Только что вы обсуждали с финансовым директором бюджет следующего квартала, и вот вы уже на совещании отдела производства. «Длинные» мысли не успевают получить развития. Да, я знаю, многие предприниматели гордятся своей способностью заниматься несколькими задачами одновременно, и даже утверждают, что в этом состоит секрет их успеха. Но мой личный опыт говорит, что это дорога в никуда.

Когда вы занимаетесь только решением текущих вопросов, вы не думаете о будущем. Это означает, что у вас нет стратегического взгляда на свой бизнес. Практическая же сторона стратегии состоит в том, чтобы создавать возможности для компании в будущем и имея их, действовать на тактическом уровне. Фокусируясь только на сегодняшнем дне, можно в какой-то момент лишить себя дня завтрашнего. Ну и кроме того, если вы не думаете сами, то за вас это делают другие — сотрудники, партнёры,
конкуренты, и конечно же в своих интересах. В результате вы оказываетесь в наименее выгодной позиции относительно остальных.

В случае с проектами типа «Мозги», создание цифрового продукта — это всегда история о будущем просто потому, что речь идёт об инструменте, вокруг которого будет выстраиваться новая бизнес-модель. Не может быть ситуации, при которой компания уже работает по придуманной схеме, но технические средства для этого ещё только предстоит сделать. Они рождаются одновременно в симбиозе. Значит в случае действующего бизнеса необходимо разделять задачи поддержания его текущей деятельности и вопросов перехода к новой модели работы.

В этом правиле ярко проявляется разница между ролью владельца компании и её менеджмента, хотя они часто совмещаются в одном человеке. У них разные задачи. Владелец — придумывает бизнес-модель и ищет способы воплотить её в реальность, менеджмент — обеспечивает ежедневную работу через оперативное управление уже

запущенного механизма. Все это требует разного подхода. Первый думает о новых возможностях, вторые — об эффективности текущей деятельности. У них попросту разный горизонт планирования и в том, что владелец разглядит в качестве хорошей возможности для бизнеса в будущем, менеджментом может быть воспринято как угроза статус-кво в настоящем.

Если в инновационном проекте по созданию нового цифрового продукта в качестве представителей бизнеса выступают те, кто занимается оперативным управлением компанией, то команда испытывает на себе все описанные выше противоречия целей разных ролей. Я многократно был свидетелем ситуаций, когда хорошие идеи либо отвергались, как не решающие текущие задачи, либо для их развития не давалось достаточно времени. А ведь идеям, как и растениям, нужно время, чтобы вырасти и проявить себя. Даже если вы будете давить и кричать на морковку «расти!», делу это не поможет, у растений свой естественный цикл роста. Точно также, нет смысла при поиске новых решений использовать приёмы управления текущей деятельностью компании, загоняя участников
проекта в прокрустово ложе оперативной работы. В этой игре другие правила.

Конечно, нельзя игнорировать интересы тех, кто в дальнейшем будет использовать цифровой продукт в качестве инструмента в бизнесе. Но здесь должно быть так же, как и при приёме людей на работу. Когда вы поручаете рядовым сотрудникам собеседование с новыми людьми в компанию, они выбирают в первую очередь удобных и приятных для себя коллег, и только во вторую тех, кто будет решать задачи бизнеса. Точно также обстоят дела и при принятии проектных решений. Все это может быть уместно, когда идёт развитие существующего продукта для сложившейся бизнес-модели в формате проектов типа «Процедуры», но на начальной стадии, когда только формируется новая модель — решения должны соответствовать стратегическим целям владельца, а не быть политическим компромиссом в угоду интересов разных подразделений.

Владелец бизнеса, если хочет добиться результата в преобразовании своей компании, должен выстроить

с проектной командой здоровую творческую атмосферу общения и сам выйти на время из оперативного управления. В зависимости от размера бизнеса, это может приобретать разные формы. В небольшой компании может быть достаточно творческого отпуска, а в случае компании большего масштаба может потребоваться организация регулярной работы внутри автономного подразделения, занимающегося перспективными направлениями развития.

Стартапы
В противоположность действующему бизнесу, основатели стартапа думают только о будущем. У них ещё нет настоящего, о котором стоило бы беспокоиться. И если владельцам существующей компании, даже проходящей через процесс преобразований, есть на что опереться при поиске новой модели, то у тех, кто только начинает путь, царит полная неопределённость. Под вопросом находится сама возможность построить работающий бизнес на основе первоначальной идеи. Все это требует учесть множество факторов, и цифровой продукт — далеко не единственный среди них.

Внести ясность можно только проверив гипотезы на практике, но как понять, если вдруг что-то не получается, дело в неработающей бизнес-модели или может быть причина в плохом исполнении продукта или услуги? В зависимости от темперамента основателей, события обычно развиваются по одному из двух сценариев. В первом случае происходит долгая проработка всех возможных вариантов, многочисленные исследования
и фокус-группы, за которым следует детальная подготовка бизнес-плана. После подключаются профильные специалисты, включая команду, ответственную за реализацию цифровых продуктов. Их задача — реализовать полноценную систему, обладающую всеми запланированными функциями. При таком сценарии запуск стартапа предполагает одновременную готовность всех частей, отражающих бизнес-модель. Ожидается, что таким образом получится сразу вдохнуть жизнь в новую компанию.

Во втором случае основатели действуют по принципу «сначала ввязаться, а потом посмотреть». Тщательность подготовки единичных решений заменяется многочисленными набросками, никогда не обретающими законченный образ. Можно было бы сказать, что это путь проб и ошибок, продиктованный нетерпением в попытке как можно быстрее понять, стоит ли тратить деньги и силы на полноценную организацию бизнеса, но по факту, даже набрав обороты, в компании не прекращаются эксперименты, больше похожие на продолжающийся поиск концепции, чем на построение стабильных

процессов для масштабирования. Цифровой продукт, вокруг которого выстроена бизнес-модель, при этом так и остаётся по качеству на уровне прототипа, просто с большим количеством функций.

Оба сценария являются следствием неопределённости, в которой находятся основатели стартапа. Желая взять её под контроль, они либо перестраховываются и долго откладывают встречу с реальностью, либо сразу бросаются в работу, но действуют бессистемно. Проблема состоит в том, что в случае неудачи ни первый ни второй подход не дают возможности локализовать причину. Чтобы это сделать, нужно быть уверенным хотя бы в одной части уравнения — самом продукте. Без этого рассуждения о том, насколько была верна бизнес-модель не имеют смысла. Возможно, с ней все в порядке, но ваших клиентов не устроило качество того, что они покупают. Ведь даже если вы запускаете кафе, то какой бы новаторской не была бизнес-модель, сам кофе должен быть приготовлен хорошо. Инструмент должен позволять это сделать.

Когда речь идёт о запуске стартапов, где услуги и продукты
рождаются благодаря цифровым инструментам, оба описанных сценария ставят проектную команду в сложную ситуацию и не дают нужной для их работы вовлеченности бизнеса. В первом случае, когда основатели стремятся сразу все предусмотреть, специалисты имеют возможность системно подойти к созданию системы, только вот в процессе разработки не получают обратной связи от внешней среды. Из-за того, что решения не проходят эволюционный отбор, при запуске система не будет соответствовать реальным запросам и сценариям поведения пользователей.

В случае же когда основатели сразу переходят к делу, пропуская этап анализа и действуя так сказать «по наитию», ни сама ситуация, ни отсутствие внятного образа будущего не позволяют проектной команде сделать качественный и хорошо работающий цифровой инструмент. Да, возможно, он учитывает прямые запросы клиентов, но не представляет собой комплексного решения задач бизнеса. Более того, при его дальнейшем развитии каждая новая функция и каждое изменение становятся все дороже, снижая и без того невысокую

надёжность. Причиной тому отсутствие продуманной архитектуры и целостности системы. Кажущаяся дешевизна на старте оказывается отложенной платой в будущем.

Вероятно, есть подход, позволяющий справиться с естественной неопределённостью стартапа, но при этом избежать попадания в одну из обозначенных выше ловушек. Я говорю об этом с уверенностью, потому что несколько раз был свидетелем подобных историй. Самое главное, что отличало основателей таких стартапов, так это то, что они никогда не впадали в крайности, а рассматривали неопределённость как что-то совершенно нормальное. С одной стороны, они не торопили события и не пытались как можно быстрее избавиться от сомнений в выбранном направлении, отдавая себе отчёт, что не все находится в поле их зрения и тем самым позволяли случаю сыграть им на пользу.

С другой стороны, поиск бизнес-модели и связанных с ней технических решений не носил хаотичный характер, а был наполнен концептуальным взглядом. Принимая то или
иное решение, участники стартапа понимали причины, по которым они это делают. Благодаря этому уточнялась общая картина, постепенно превращаясь из набора гипотез в системную модель. Таким образом, будущая компания, взаимодействуя с реальностью с первых дней своего существования, шаг за шагом обретала ясные черты, не сбиваясь с намеченного пути в угоду сиюминутных требований.

Customer Development и архитектура бизнеса
Независимо от того, стоите ли вы на пороге радикальной трансформации действующего бизнеса, или вам предстоит запуск стартапа, в основе всегда лежит потребность в нахождении новой бизнес-модели. Сама модель может строиться вокруг уникальных товаров, которые вы собираетесь производить или наоборот, вами найдена более дешёвая технология производства существующей продукции. Возможно, вы придумали сервис, дающий людям больше возможностей или дело в необычном формате оказания услуг. Так или иначе, вам предстоит нащупать свой путь воплощения своей задумки в реальность. Если же компания строится с применением цифровых инструментов, то к вопросам организации бизнес-инфраструктуры добавляется задача их создания.

Вопросу о том, как пройти путь от первоначальной гипотезы до работающей компании по новой бизнес-модели, посвящено множество книг и подходов. Одной из самых ярких, конечно, является работа Стива Бланка
«Четыре шага к озарению», в которой он вводит понятие Customer Development. Это комплексный метод разработки новых продуктов в процессе взаимодействия со своими будущими потребителями. К сожалению, в России прижился лишь небольшой фрагмент метода, называемый «кастдев», суть которого состоит в интервьюировании потенциальных клиентов. Такова наша человеческая природа — все упрощать, по пути теряя самое главное. Тем не менее, если ваш подход более основательный, я бы рекомендовал прочитать эту книгу.

В некотором смысле «Метод параноика» дополняет концепцию Бланка, отвечая на вопрос как подойти к созданию цифрового продукта, выполняющего функцию инструмента для новой бизнес-модели. Роль продюсера в нём соединяет уровень, на котором рассматривают компанию её владельцы, и технологический уровень, где работает проектная команда. В случае стартапа, продюсер выступает как компаньон для основателей и закрывает часть, связанную с цифровыми продуктами. Для этого он опирается на принципы проектирования, динамических команд и организации проекта в формате сериала.

Чтобы понять, как происходит совместная работа, нужно вспомнить фирменный проектный процесс, в котором есть четыре стадии — концепция продукта, высокоуровневое проектирование, детальное проектирование и разработка. Каждая из них служит точками взаимодействия между бизнесом и специалистами во главе с продюсером, и каждая предполагает свой особый формат. На первых стадиях он требует глубокой вовлеченности со стороны владельцев и основателей, в дальнейшем их участие должно состоять в обратной связи на результаты работы команды. Более подробно это будет описано в «Чёрной» книге метода, цель которой быть практическим руководством.

В целом же вы должны понимать, что, будучи владельцем или основателем, вы не можете оставаться только в роли администратора или финансиста. Когда вы создаёте компанию, основанную на современных технологиях, вам необходимо в них разбираться. По сути — вы архитектор своего бизнеса, а архитектор должен понимать природу всех частей, из которых состоит выстраиваемая им система. Только так вы сможете увидеть картину своего
бизнеса в целом. Конечно, специалисты из разных областей помогут разобраться с деталями, но как известно, человеку можно все объяснить, но вот понять за другого человека нельзя. Это вам необходимо будет сделать самостоятельно.