Введение в «Метод параноика»
Неопределенность как главный фактор
Наверно, вы замечали, как в начале проекта все воодушевлены и предвкушают будущий успех. После подписания договора радостно бегут открывать шампанское, забывая, что день, потерянный в начале проекта, равен дню, потерянному в конце. Но, как ни странно, классические подходы к ведению проектов учат именно такому, иррациональному, с моей точки зрения, отношению к ведению дел. В основе лежит концепция управления рисками, которая говорит, что по ходу работы над проектом периодически могут возникать неожиданные проблемы. И умелый менеджер проекта должен знать о них и своевременно их устранять. Подразумевается, что в остальное время в проекте все идёт хорошо.

Но работа над проектом не носит инерционный характер, как будто это лодка, которую вы толкнули от берега, и дальше она плывёт сама по себе. Если думать так, то вам остаётся только лишь спокойно сидеть и периодически
проверять, нет ли течей, которые могут её утопить. Так и в проекте: он идёт, и вам нужно лишь следить за тем, чтобы возникающие риски были вовремя замечены и устранены, не успев создать для проекта проблемы. Коварство такого подхода заключается в том, что на самом деле проект не выполняется сам по себе и работа над будущим цифровым продуктом требует постоянной затраты усилий. В большей степени это похоже на игру в шахматы, когда вам для выигрыша требуется всё время прилагать усилия и думать над каждым новым шагом. Как только вы перестаёте это делать или принимаете неверное решение, игра останавливается, и вы теряете всё, что с таким трудом было достигнуто. Именно поэтому подход, описываемый в этой книге, называется «Методом параноика». От того, насколько вы сосредоточены на игре, на всех деталях процесса, зависит результат проекта.

Кто же тот противник, с которым вы ведёте игру и который способен нарушить все ваши планы? Это неопределённость, о которой так много было сказано в третьей главе. Именно она главный оппонент, скрывающийся за спиной нечётких требований,

отсутствия целей проекта, игнорирования важности выбора типа проекта и соответствующей команды специалистов, наконец, недостаточного проектирования и концептуального взгляда на задачи. В конечном счёте и бизнес, и профессионалы, создающие цифровые инструменты, оказываются на одной стороне шахматной доски, но, не понимая этого, склонны принимать друг друга за соперников, а не партнёров. Думая так, они лишь осложняют ситуацию, борясь друг с другом, и тем самым, как это часто бывает, не оставляют проекту ни одного шанса на успех.

Первые три главы книги были анализом того, в чём, собственно, состоит цель игры, кто её основные участники и какова текущая практика работы. Всё это можно кратко суммировать следующим образом. Любой бизнес, независимо от размера и сложности своей организации, работает в рамках определённой модели. Бизнес-модель, в свою очередь, опирается на инструменты, дающие возможность её реализовать. Вместе они представляют собой симбиоз, и рассматривать их по отдельности не имеет смысла. Для успешного ведения деятельности
нужны инструменты, в том числе цифровые, ставящие бизнес в более выгодное положение, чем у аналогичных компаний. Созданием цифровых инструментов компании занимаются не самостоятельно, а привлекая специалистов из ИТ-отрасли. Как любая сфера деятельности, данная отрасль работает по своим правилам и имеет специфику. Бизнес может получить гораздо лучший результат, если не будет игнорировать особенности проектной работы.

Кроме анализа, первые главы обозначали открытые вопросы, создающие сложности при работе над проектами. Как выяснилось, на эти вопросы не так просто ответить. Дело в том, что современные взгляды на создание цифровых продуктов и сервисов для бизнеса сложились в прошлом. Что, в свою очередь, делает общепринятые и устоявшиеся подходы не соответствующими текущему уровню сложности задач. Например, ещё буквально десять лет назад мобильные приложения рассматривались скорее, как интересный способ привлечь аудиторию, сейчас же для многих компаний это основной канал продаж и коммуникаций с клиентами. Всё это приводит к тому, что цифровые технологии больше не могут

рассматриваться как вспомогательные и становятся, а для многих уже стали, бизнес-образующими, т.к. они лежат в самой основе деятельности компаний.

Другим важным изменением является достижение предела возможностей по созданию комплексных продуктов в рамках текущих форматов организации проектов и способов привлечения специалистов. Самый распространённый формат — агентский — постепенно теряет всякую возможность хоть сколько-нибудь решать возникающие сейчас у бизнеса задачи. Уровень профессиональных компетенций, требуемый от всех участников современного проекта, намного превышает навыки и опыт, которыми обладает типичный менеджер проекта. Как результат, и бизнес, и участники проектной команды вынуждены взаимодействовать, упрощая обсуждаемые вопросы либо пуская их на самотёк, т.к. такой менеджер становится узким местом коммуникаций, своеобразным бутылочным горлышком. Очевидно, что для новых проектов требуется иной способ организации и уровень компетенций всех участников.
Пятая и последующие главы как раз являются описанием подхода, названного «Методом параноика», в самой сути которого учитываются описанные выше изменения.Метод родился на основе обширной проектной практики автора и его коллег и является ответом на сложные вопросы, возникающие при работе над цифровыми инструментами для компаний в современной деловой и технологической среде. В отличие от классических методологий, в большей степени фокусирующихся на процессе разработки, настоящий подход делает акцент на взаимодействие между бизнесом и специалистами. В конце концов, единственной мерой успешности ИТ-проекта служит то, какой результат от него получает бизнес.

Ирония состоит в том, что любая компания, собирающаяся потратить средства на создание цифрового продукта или сервиса, ожидает гарантий этого самого успеха проекта. А исполнители, привлекаемые к работе, склонны давать необоснованные обещания. Каждую из сторон ждёт болезненное разочарование, потому что не существует

способа полностью исключить неопределённость и гарантировать получение нужного результата. Лучшее, что можно сделать в данной ситуации, это честно признать ограничения прогнозирования, вытекающие из природы проектной работы, и действовать исходя из этого.

В некотором смысле «Метод параноика» — это философия принятия ответственности, взрослый взгляд на вещи, которые обычно принято игнорировать. С одной стороны, я обращаюсь к бизнесменам, менеджерам, предпринимателям. Пора понять, без вашей личной вовлечённости, без переоценки роли цифровых инструментов бизнес, которым вы управляете, не имеет будущего. Если вы посмотрите на успешные компании в своей отрасли, то увидите, что у руля каждой из них стоят люди нового формата. Их ключевая ответственность, которую невозможно передать другим, заключается в нахождении бизнес-моделей, рождающихся на стыке актуальных технологий и основного направления деятельности. Они архитекторы современных компаний.
С другой стороны, для работы над задачами бизнеса в новом формате специалистам также нужно изменить свой подход. Коллеги, от вас требуется быть вовлечёнными в саму суть решаемых бизнес-задач. В противном случае вы так и останетесь «ресурсами», привлекаемыми для решения частных утилитарных задач, какими бы сложными с технической точки зрения они ни были. Конфликт между традиционным способом управления, основанном на управленческой иерархии, и профессиональными компетенциями, без которых сейчас невозможно создавать цифровые инструменты, может быть преодолён, только если специалисты соответствуют уровню решаемых задач в бизнесе. Для этого наша с вами ценность для бизнеса должна быть соразмерна получаемым бизнесом преимуществам за счёт использования новых инструментов, а не равняться стоимости затраченных человеко-часов. Это одновременно пугающая и воодушевляющая перспектива.

Применимость метода
Прежде всего, «Метод параноика» я рассматриваю как целостный и непротиворечивый подход к созданию цифровых инструментов для бизнеса, в самой сути которого заложены инструменты для контроля неопределённости. Конечно же, речь не идёт о том, чтобы полностью устранить риск, т.к. невозможность точного прогнозирования результата лежит в самой сути проектных работ. Более важным является понимание факторов, влияющих на уровень неопределённости, и наличие механизмов, с помощью которых ими можно управлять. Зачастую само знание источников возникновения проблем достаточно, чтобы изменить свои ожидания и иначе построить работу, избежав возможных ошибок. А как известно, лучший способ решения задачи — сделать так, чтобы её не нужно было решать в принципе.

Тем не менее, контроль неопределённости — это технология работы, отвечающая на вопрос «Как?» Но кроме него существует и другой вопрос: «Зачем?» Ответу на него посвящена первая глава, и её стоит рассматривать
как базовую установку метода, а именно, требование рассматривать цифровые продукты и сервисы в качестве инструментов, создающих возможность для бизнеса строить свою работу в рамках определённой модели и получать за счёт неё конкурентные преимущества. В случае же, если цели проекта другие, например, удовлетворение личных амбиций менеджеров компании или получение максимального бюджета на разработку, то в таком случае «Метод параноика» вряд ли будет полезен, т.к. будет только мешать их достижению. Об этом точно стоит задуматься, перед тем как начинать проект.

За пределами области создания инструментов для бизнеса существует ещё множество способов использования цифровых технологий, начиная играми и заканчивая научными исследованиями. Несмотря на то, что подходы, заложенные в «Методе параноика», могут быть применимы в разных сферах, я сознательно сужаю описываемую область его применения. Дело в том, что я вижу своей задачей наладить контакт и создать общие правила для работы между бизнесом и ИТ-специалистами. Разговаривая на одном языке, участникам проекта гораздо

проще понимать друг друга и достигать своих целей.

Кстати, принятие того факта, что специалисты, участвуя в проектах, также имеют свои цели, является одним из ключевых моментов, позволяющих компаниям значительно повысить шансы на получение нужного им результата. Вряд ли не имеющие достаточного мотива люди способны день за днём быть изобретательными и творческими. И если в других областях деятельности, менее зависимых от личного фактора, игнорирование интересов исполнителей ещё может быть допустимо, то в проектной работе это является определяющим фактором.

Безусловно в большей степени это применимо к проектам типа «Мозги», целью которых является поиск ранее неизвестных способов использования технологических инструментов в бизнесе. «Метод параноика» в своём максимальном проявлении ориентируется именно на них. В его основе лежат пять ключевых принципов, которые могут быть применены как вместе, так и по отдельности, что даёт большую гибкость при работе над разными типами проектов. Использовать метод можно, начав
с одного принципа и постепенно включая в работу остальные, тем самым достигая больших возможностей. Каждый принцип в свою очередь раскладывается на несколько проектных практик, каждая из которых является прикладным способом его применения.



Пять принципов
Первый принцип, принцип проектирования, является самым важным и без него остальные четыре вряд ли принесут пользу. Суть его состоит в том, чтобы разделять любую задачу на поиск решения и последующую реализацию. Если выясняется, что гипотеза, лежащая в основе решения, не верна, то дешевле её отбросить и попытаться найти другую, пока она ещё не воплощена в реальности. Таким образом, следуя принципу, мы добиваемся того, что каждое решение в проекте уменьшает, а не увеличивает неопределённость.

Принцип динамических команд является вторым и определяет правила, по которым должна формироваться проектная команда и какие подходы нужны для её управления. Этот принцип логично вытекает из первого и использует заложенные в нем идеи, рассматривая команду как часть того, что необходимо спроектировать, работая над проектом. Другими словами, проектируя цифровой продукт, становится возможным понять требования к специалистам, которые будут его реализовывать,
и наоборот, возможности доступной нам команды задают диапазон проектных решений. Кроме того, принцип даёт понимание, как команда должна динамически видоизменяться в соответствии с текущей стадией проекта.

Третий принцип продюсирования связывает вместе первые два, вводя особую проектную роль — ИТ-продюсера, а вместе с ним и продюсерскую модель работы над проектом. Название роли по аналогии было взято из области коммерческого кино. Подобно киностудии, бизнес, ищущий способ запустить новый цифровой продукт или сервис, в качестве отправной точки проекта привлекает только одного ключевого участника — продюсера или шоураннера, остальную команду он формирует сам. Особенность такого формата состоит в глубокой вовлечённости продюсера и его личной ответственности за результат работы. Это не менеджер проекта в привычном понимании, а мультидисциплинарый специалист, который интегрирует широкий круг вопросов — от формулирования совместно с бизнесом концепции продукта до организации проектной работы. Конечно же

такой формат взаимодействия невозможен без глубокого взаимного доверия и об этом мы поговорим в главе, посвящённой принципу продюсирования.

Четвёртый принцип, принцип сериала, также черпает свои аналогии из области кинематографа. В нем делается акцент на том, что создание цифровых продуктов в большей степени похоже на съёмку сериала с множеством эпизодов, чем одного полнометражного фильма. Связано это с тем, что бизнес находится в изменяющейся среде и требования к продукту невозможно зафиксировать раз и навсегда. Неопределённость, связанная с изменениями, является в данном случае нормой, а не исключением. Таким образом и подходы к ведению проекта и способы проектирования продукта должны учитывать возможность постоянной адаптации. Каждая новая версия, с одной стороны должна развивать систему, с другой — сохранять её целостность.

Принцип вовлеченности бизнеса показывает преимущества того, как меняется результат в случае, если бизнес уделяет проекту не меньше внимания, чем
специалисты. Создание цифрового продукта подобно решению уравнения с множеством переменных и среди них есть все уровни проекта: уровень бизнес-модели, функциональный, интерфейсный, технический и организационный уровни. По ходу проекта каждый из них непрерывно уточняется и детализируется, находясь в тесной связи с остальными, а значит ни один из вопросов нельзя отложить на потом. В противном случае неопределённость накапливается и в конце проекта взрывает его, заставляя спешно искать компромиссные решения, чтобы запустить продукт хотя бы в каком-то виде. Цена, которую бизнес заплатит за постоянное участие в проекте несопоставимо ниже, чем та, которую придётся заплатить, ограничиваясь только двумя подходами к снаряду — первоначальной постановкой требований и финальной приёмкой.

На этом краткое вступление заканчивается, и я перехожу непосредственно к описанию метода и принципов, на которых он построен. Каждому принципу будет выделена отдельная глава. Следующая же книга, названная «Чёрной», будет подробно описывать проектные практики

и фактически служить методическим руководством и одновременно технологией для продюсеров и проектировщиков, использующих «Метод параноика» для создания цифровых продуктов и сервисов в бизнесе.