Цифровые продукты в бизнесе
Doom нового времени
Мы те, кто профессионально занимается разработкой цифровых продуктов и видит мир через призму технологий. Нас больше волнует их внутреннее устройство, та элегантность и красота, которыми иногда обладают сложные системы. Внешняя сторона чаще всего не так интересна. Более того, этот аспект рассматривается как нечто вторичное. Что действительно звучит пугающе — вторичным часто считается и прикладное значение для пользователей, для которых предназначен продукт. В некотором смысле польза продукта — это налог, который мы должны заплатить, чтобы иметь возможность заниматься любимым делом — проектировать и разрабатывать. Работа над созданием сложных систем часто превращается в увлекательную игру, а в игре нужно выигрывать. Даже ценой того, что пользователи не будут считать результат нашей работы полезным. Какого черта, это произведение инженерного искусства!

Для людей из других сфер цифровые технологии больше похожи на магию, потому что в человеческой природе
видеть волшебство в том, что непонятно. Приведу один пример. Сейчас набирают популярность системы с голосовым интерфейсом — колонки, приложения, чат-боты и виртуальные операторы. Тот факт, что устройство способно распознать речь и также ответить голосом, создаёт иллюзию, что с нами взаимодействует нечто, имеющее интеллект. А наш человеческий опыт говорит о том, что сам факт наличия интеллекта предполагает, что тот, кто им обладает, способен самостоятельно решать задачи. В результате у людей складывается впечатление, что устройства и приложения с голосовым интерфейсом могут решать любые поставленные им задачи. Даже если допустить такую возможность, остаётся открытым вопрос специализации подобной системы. Хотя каждый человек обладает интеллектом, не каждому можно поручить произвольную задачу.

Если посмотреть шире, то подобные искажённые ожидания относятся к любой технологии: мобильным приложениям, распределённым вычислениям, блокчейну, большим данным, компьютерному зрению, машинному обучению, автоматизированному проектированию, ну и,

конечно, к «искусственному интеллекту». И если для обычных пользователей это может быть забавным заблуждением, то для бизнеса такая ошибка имеет большее значение. По своей проектной практике могу сказать, что чем меньше опыта в использовании цифровых продуктов, тем в большем количестве случаев бизнес рассматривает ИТ-технологии как универсальный способ решения своих задач, как своеобразную таблетку от всех болезней. В том числе и организационных.

Наиболее ярко проблема неверных ожиданий проявляется в ситуации, когда создаётся новый бизнес. Предполагается, что использование бухгалтерской, логистической или любой другой системы автоматически настроит бизнес-процессы внутри компании, что сотрудники начнут следовать правилам, в расчёте на которые создавалась подобная информационная система. Но, как знают те, кто уже прошёл этот путь, так никогда не происходит. Инструмент остаётся инструментом, которым ещё нужно суметь воспользоваться.

Помимо проблемы ошибочных ожиданий от технологий,
которой мы дальше ещё уделим внимание, существует ещё одно распространённое заблуждение. Речь идёт про непонимание причин успеха цифровых продуктов. Думаю, все хорошо помнят яркие моменты, связанные с мобильными приложениями и сервисами. Продажа WhatsApp за миллиард долларов, взлёт Призмы, а потом FaceApp, ещё раньше взрывная популярность Твиттера, затем Инстаграма, а сейчас ТикТока. И это только те, что на слуху у всех. Но мало кто знает, что в это же самое время в компании по разработке начинали массово приходить запросы с заказами на разработку аналогов популярных приложений. Людям хотелось повторить успех и казалось, что, сделав такие же продукты, но только лучше, у них это получится. Как правило, даже потратив внушительный бюджет и выполнив качественно проект, подобные продукты проваливались ещё на старте.

Уже тогда я интуитивно начал понимать, в чем дело. У успеха продукта две стороны: одна — это решение задач пользователей, другая — быть первым, оказаться в нужное время в нужном месте и связать представление пользователей о задаче именно с ним, когда его название

становится синонимом самой задачи. На мой взгляд, лучше всего об этом написал один из создателей Quake, Майкл Абраш в статье «Valve: как я здесь оказался, на что это похоже и чем я здесь занимаюсь»:

«Гэйб рассказывает об этом так. Когда он работал в Microsoft в начале 90-х, он провёл опрос на тему того, какое ПО установлено на компьютерах работников. На втором месте по популярности оказалась Windows.

На первом был Doom.

Мысль о том, что софт компании из 10 человек откуда-то из Мескайта, штат Техас, может быть установлен на большем количестве компьютеров, чем продукция крупнейшей в мире софтверной корпорации, показала Гэйбу, что в самих принципах продуктивности что-то фундаментально поменялось. Он стал изучать историю управления и обнаружил, что иерархический менеджмент был придуман для военных целей, где он идеально подходит, чтобы заставить 1000 человек промаршировать к определённой точке и пасть там смертью храбрых. После
того как произошла Индустриальная революция, иерархический менеджмент снова оказался отличным выбором, так как в конечном итоге целью было рассматривать любого человека в качестве компонента, выполняющего одну и ту же работу, снова и снова.

Успех Doom'а наглядно показал, что этот подход больше не работал. Не было особого смысла в том, чтобы делать одну и ту же вещь даже дважды; практически вся ценность сосредотачивалась в воплощении творческого порыва в самый первый раз. После того как Doom был выпущен, тысячи программистов и художников могли сделать что-то подобное (и многие делали), но никто из них и близко не подошёл к такому же эффекту. Проще говоря, если ты программист, возможно, ты вполне способен написать Facebook, или поисковый механизм как у Google, или Twitter, или браузер, и ты определённо можешь штамповать Tetris, или Angry Birds, или Words with Friends, или Farmville, или любую из сотен других чрезвычайно успешных программ. Однако прибыль от такой деятельности будет крайне мала, и в этом вся фишка — в эпоху Интернета софт имеет практически нулевую стоимость копирования и массивные

сетевые эффекты, которые приводят к так называемой «спирали положительного фидбэка», а следовательно именно тот, кто первым сделает ход, будет доминировать».

Конечно же, здесь речь идёт о бизнесе и продуктах, напрямую связанных с цифровыми технологиями. Если ваша деятельность более традиционная, то, скорее всего, вы занимаетесь позиционными войнами со своими конкурентами, работая над тем, чтобы выиграть несколько процентов в прибыли или в доле рынка. В таком случае вы стараетесь использовать те же подходы, что и у других, идя нос в нос. И здесь я хотел бы показать, чем действительно являются цифровые технологии. Можно сказать, что это всего лишь инструменты, которые используются в бизнесе. Но что это значит? В чем именно их природа и как можно их использовать, чтобы получить преимущество, которое позволит радикально поменять правила игры, по которым работает ваш бизнес.

Чем являются цифровые технологии в бизнесе
Миром людей движет конкуренция. Использование технологий в бизнесе — один из способов играть в эту игру. Речь идёт не только о конкуренции компаний за клиентов, но и о конкуренции между отдельными сотрудниками и группами заинтересованных лиц. Каждый пытается получить лучшие условия, безусловно так, как он это понимает. Если ты не делаешь этого, то в конечном счёте оказываешься в максимально невыгодном положении, т.к. все вокруг тебя нацелены прежде всего на свои интересы.

Например, есть несколько кафе, работающих по одной и той же бизнес-модели. Кажется странным, что у кафе есть бизнес-модель. Просто готовь кофе и завтраки, но она есть, как и у любой компании. Кафе явно зарабатывает на том, что бармен и повар готовят, и неявно на аренде мест в зале для посетителей. Возможно, вы замечали, что когда вы берете что-то навынос, то вам могут сделать скидку. Это связано с тем, что кроме услуг повара и стоимости
продуктов, из которых готовятся блюда, цена включает в себя аренду столика, за которым вы сидите. В конце концов, вы платите за удовольствие провести время в приятном месте, где для вас ещё и готовят.

В такой бизнес-модели имеют значение следующие параметры:
– цена аренды (желательно ниже)
– сумма зарплат всех сотрудников (желательно ниже)
– среднее время присутствия гостей (желательно короче)
– средняя стоимость заказа (желательно выше)
– количество посетителей в день (желательно больше, чтобы не было пауз между периодами использования столиков и соответственно получения заказов)

В обычной ситуации конкуренция идёт за счёт влияния на эти параметры. В ход идут реклама и режим работы, переговоры с арендатором и уточнения в меню. Сбалансировав параметры и приведя их в максимально допустимые значения, бизнес будет работать. Но если на соседней улице появится точно такое же кафе, то один или несколько параметров поменяются, например, изменится

количество посетителей в день, и придётся что-то делать, чтобы продолжить работу.

Но что, если появится технология, которая позволит выйти за границы возможных значений параметров или даже ввести новые? Изменится бизнес-модель, поменяв схему работы таким образом, как раньше это было невозможно. Что это может в нашем примере?

Ну, скажем, вы связываете официанта с поваром, и ему больше не нужно каждый раз заглядывать на кухню, чтобы передать содержание нового заказа. Общаясь с посетителями, официанты сразу указывают выбранные блюда в мобильном приложении, и повар тут же видит, что ему необходимо приготовить. Такая система работает во многих кафе и по сравнению с традиционной моделью работы, благодаря ей удаётся существенно сократить время готовности заказа. А значит, повлиять как минимум на один параметр бизнес-модели, в данном случае количество посетителей в день. Косвенно достигается и уменьшение суммы зарплат сотрудников, т.к. для обработки большего количества заказов нужно меньшее
количество официантов. Конечно же это работает в сочетании с другими факторами, в данном случае с достаточным потоком посетителей, способным заполнить все освобождающееся время.

Пойдём дальше и, например, дадим возможность посетителям кафе самим при желании выбирать блюда и делать заказ. Делать это они смогут через мобильное приложение или, как это происходит в «Макдоналдсе», через специальные терминалы самообслуживания. В результате существенно сокращаются расходы на зарплату и также вырастает количество посетителей.

Следующим логичным шагом может быть возможность делать заказы с доставкой, когда люди, чтобы не терять время на то, чтобы дойти до кафе в обеденный перерыв, делают выбор через мобильное приложение. В таком случае бизнес-модель кафе меняется ещё более радикально. Некоторые параметры теряют смысл, например стоимость аренды зала для посетителей, часть сотрудников становится не нужна в принципе, но появляются другие, например, курьеры. Пройдя путь от

традиционного кафе до сети локальных кухонь, присутствующих в каждом районе города, и имеющей мобильные приложения и службу доставки, кардинально изменилась бизнес-модель.

Эти три шага показывают, что происходит, когда появляется технология, которая позволяет что-то делать по-другому. Каждый раз до ею появления так делать было в принципе невозможно. Как только происходит технологическое изменение, бизнес может перестроить свою модель и получить радикальное преимущество перед конкурентами. Все это означает, что цифровые продукты и сервисы, будучи проявлением технологий, дают возможности, которые позволяют изменить существующие или создать новые бизнес-модели. Именно так к ним и стоит относиться.

Так было с любыми технологиями на протяжении всей человеческой истории, и то же самое относится и к цифровым технологиям. С их появлением поменялись практически все отрасли деятельности человека. Назовите любую из них и сравните, как они были устроены в первой
половине 20-го века. В обычной жизни мы сталкиваемся с этим на бытовом уровне, вызывая такси через мобильные приложения и отправляя фотографии через мессенджеры своим друзьям. Но изменения более глубокие.

Полностью поменялся процесс проектирования в строительстве. Теперь один человек способен произвести расчёты и создать план здания, для решения такой задачи в прошлом уходили месяцы или годы работы большого коллектива специалистов. Банковские расчёты происходят мгновенно, и даже для простого получения денег используются цифровые технологии, т.к. каждый банкомат — это компьютер с хранилищем для купюр. Геологическая разведка для поиска полезных ископаемых опирается на компьютерный анализ космических снимков, позволяя выявлять места для бурения. Обработку массивов данных, получаемых при научных исследованиях, невозможно произвести без компьютеров. И это я ещё ничего не сказал про военную отрасль.

Здесь можно обратить внимание на разное понимание роли ИТ-технологий старой и новой школой бизнеса.

Первые смотрят на это как «автоматизацию», т.е. способ сделать эффективными и быстрыми существующие процессы, заменив, например, бумажный документооборот электронным. Вторые же рассматривают цифровые инструменты как несущую конструкцию, вокруг которой выстраивается бизнес-модель. Яркими примерами тут являются и банки без отделений, полностью выстраивающие взаимодействие с клиентами через мобильные приложения, и онлайн-сервисы, подобные Uber, существование которых просто невозможно без цифровых технологий. Короче, если вы попытаетесь вести бизнес по старой схеме, то у вас ничего не выйдет. В лучшем случае вы будете получать меньше прибыли, но, скорее всего, у вас просто не будет клиентов.

Но чтобы воспользоваться возможностями, которые дают технологии, крайне важно понимать модель работы бизнеса. Ярче всего это проявляется в исключительно цифровых продуктах без какой-либо очевидной связи с реальным миром, например, социальных сетях. Они бесплатны для пользователей, в то же время их разработка и поддержка стоят астрономических денег, однако бизнес
считается успешным. Все дело в том, что источником дохода бизнеса может быть реклама или непосредственно информация о пользователях, но что менее очевидно, владельцы бизнеса могут зарабатывать на инвестиционных раундах, а сам продукт просто даёт такую возможность без явного плана окупаемости.

Давайте я повторю ещё раз для ясности. Технологии являются инструментом, с помощью которого ведётся бизнес. При этом инструменты без бизнеса — просто инструменты. Как говорит мой диетолог, «самое важное слово в термине «биологически активные добавки к пище» это слово «пища». Одни инструменты ограничивают возможности, другие, наоборот, их создают. Ключевая задача состоит в выборе нужных инструментов, понимании возможностей, которые с их помощью можно получить, и умении применить выбранные инструменты. Точка.

«Проблема Газели» и терминология
Перед тем как продолжить рассказ о влиянии технологий на бизнес, я хотел бы остановиться на терминологии. Профессионалы используют свой жаргон, который люди из других отраслей не понимают. Часто и сами профессионалы путают термины или, что бывает чаще, спорят друг с другом об их значениях.

На мой взгляд, позволительно ошибаться в значении слов, обозначающих разные типы продуктов и технологий, но есть один важный момент, который в большей степени говорит о зрелости специалиста, чем все остальные. Я называю это «проблемой Газели», к которой ещё не раз буду возвращаться в этой книге.

«Проблема Газели» называется по названию грузового автомобиля марки «ГАЗ». Суть её в понимании разницы между транспортной компанией, использующей «Газели», и непосредственно автомобилем. Думаю, никто не сомневается, что отдельный автомобиль и даже целый автопарк не являются бизнесом. Автомобили
используются как инструмент в бизнесе, с помощью которого предоставляется услуга. Но бизнес бизнесом становится за счёт всей остальной инфраструктуры: отдела продаж, штата водителей, бухгалтера, наличия клиентов, желающих что-то перевезти, и, конечно же, денег, используемых для взаиморасчётов. Более того, если автомобиль — это что-то статичное (хоть он и ездит), а вот бизнес — это процесс. Самое главное, что, убрав автомобиль и заменив его каким-либо другим инструментом, например носильщиками или самолётами, бизнес останется бизнесом. А вот убрав бизнес-инфраструктуру, автомобиль перестанет быть даже инструментом. Пропадает всякий смысл его существования.

Кроме того, что значение инструмента появляется только при его использовании, его характеристики также определяются потребностями бизнеса. В приведённом примере это может быть, например, грузоподъёмность или размеры, связанные характером перевозок. Иными словами, инструмент является подчинённым по отношению к бизнесу.

Более формально я называю эти явления и отношения между ними как «технологический продукт» и «бизнес-продукт». Первое — это инструмент, созданный с помощью технологий. Второе — вся совокупность бизнес-инфраструктуры, задействованной для выполнения решаемой бизнесом задачи, и представленной клиенту в виде услуги или сервиса. Бизнес-продукт включает в себя технологический продукт. В примере с транспортной компанией технологическим продуктом выступает автомобиль, бизнес-продуктом — услуга по перевозке груза из пункта А в пункт Б.

Как ни странно, то, что кажется очевидным по отношению к традиционным технологиям и видам бизнеса, становится не столь ясно, если мы переходит в ИТ-сферу. Здесь смешиваются понятия, и при работе над проектом часто считается, что мобильное приложение или сайт уже являются бизнес-продуктом. И если для ИТ-специалистов это ещё может быть простительно, т.к. они обычно сфокусированы на процессе создания технологического продукта и подразумевают, что после его готовности бизнес примет эстафету, то со стороны бизнеса такое
непонимание обычно приводит к тому, что к моменту завершения разработки бизнес-инфраструктура не готова. Как результат, происходит либо серьёзная задержка в использовании готового инструмента для бизнеса, либо закрытие проекта, т.к. в процессе запоздалой настройки бизнес-инфраструктуры выявляются настоящие требования к технологическому продукту, которые требуют его серьёзной переделки. Здесь важная постоянная работа на опережение. В данном случае речь идёт о том, что бизнес-инфраструктура должна создаваться параллельно с работой над технологическим продуктом и тем самым выявлять и формулировать требования к нему.

Кстати, именно по этой причине проекты по созданию цифровых продуктов для уже действующего бизнеса чаще бывают успешны. В таком случае уже есть большая часть необходимой инфраструктуры, есть специалисты, разбирающиеся в предметной области, и есть достаточный уровень понимания требований к продукту. Например, банку, уже взаимодействующему со своими клиентами через сайт, проще адаптироваться для коммуникаций

через мобильное приложение. Если же речь идёт про открытие нового направления или создание принципиально новой компании, построенной вокруг технологического продукта, то шансов у такого проекта значительно меньше. Скорее всего, нет даже человека, лично заинтересованного в таком бизнесе, а его роль выполняет менеджер проекта по разработке.

Проблема в том, что задача формулируется прежде всего в технологической плоскости, например, «нам нужен сайт и мобильные приложения для продажи билетов». Вместо того чтобы посмотреть на уровень бизнеса и понять, как будет выстроена работа в целом и какова в ней роль технологий. Чтобы убедиться, что вы на правильном пути, нужно рассмотреть бизнес-модель, убрав из неё технологический продукт. Например, вы занимаетесь организацией логистической компании и рассчитываете, что компьютерная система сможет учитывать движения транспорта, оптимизировать загрузку, динамически распределяя заказы, и взаимодействовать с клиентами. Попробуйте смоделировать работу без системы, переложив все функции на людей, использующих телефон и
электронные таблицы. Если вы все ещё способны представить такой бизнес, пусть и крайне неэффективный, то, значит, вы думаете в нужном направлении. Нет смысла ожидать, что разработчики смогут реализовать бизнес-логику, если даже вы не способны её самостоятельно сформулировать.

Теперь, когда с базовыми понятиями «бизнес-продукт» и «технологический продукт» мы разобрались, давайте посмотрим на другие части смыслового поля. Я часто использую термин «цифровой продукт», и его тоже важно объяснить. Вообще понятие «цифровой» начало активно применяться относительно недавно и до этого чаще использовалось по отношению к форматам передачи данных в паре с термином «аналоговый», например, «разница между цифровым и аналоговым звуком». Но с некоторых пор вошло в обиход как термин, описывающий все, что связано с компьютерными системами. До этого подобные системы было принято называть компьютерными, информационными, автоматизированными. Что-то мне подсказывает, через какое-то время этот термин тоже будет заменён чем-то

ещё, как это часто бывает.

Со словом «продукт» тоже не все просто. Понятие «продукт» — это термин, который очень любят маркетологи. Он позволяет «упаковать» услугу, например, по страхованию, в цельное предложение для клиента. Хотя как услугу ни назови, она все равно ею остаётся. В нашем же случае речь идёт о «цифровом продукте», как об обобщающем термине, который может относиться только к технологическому продукту, а может описывать и в целом бизнес-продукт. Во втором случае речь идёт о продукте, реализованном на цифровых технологиях.

Кроме термина «цифровой продукт» может использоваться ещё и «цифровой сервис». В некотором смысле это синонимы, но последний больше указывает на характер взаимодействия с пользователем. В случае, например онлайн-бухгалтерии, корректнее использовать «цифровой сервис», а при описании приложения для автоматизированного проектирования — «цифровой продукт».

Что такое успешный продукт
Я уже много раз использовал слово «успешный» по отношению и к продуктам, и к проектам. Теперь мне хотелось бы остановиться на этом подробнее. Что это в принципе такое — успешный продукт? А проект? Как это проявляется и каковы критерии, чтобы можно было говорить об успешности? Вопрос не праздный, потому что кроме чувства гордости за свою работу, в проектной работе часто возникают конфликты между бизнесом и ИТ-профессионалами по поводу результатов их работы. И важно быть уверенным, что все разговаривают на одном языке. Начнём с проектов по проектированию, разработке, внедрению, запуску, сопровождению и т.д. цифровых продуктов и сервисов. Пока будем использовать интуитивно понятное значение слова проект, но в следующей главе я подробно расскажу, какие бывают у них типы.

Проще всего определить успешность через факт достижения поставленных целей. Значит, нужно понять, какие цели стоят перед проектом. Ответ кажется простым
— «создать продукт в соответствии с требованиями, уложиться в срок и в бюджет». И тут же начинаются сложности. Что если продукт создан и соответствует требованиям, но при использовании не даёт бизнесу ожидаемого результата? Такой проект все ещё можно считать успешным? Или можно посмотреть с другой стороны. Предположим, как это часто бывает, проект затевался одним из топ-менеджеров компании не для достижения бизнес-целей, а из-за личных амбиций? Это ведь отличный способ поднять свой уровень, рассказав о крутом проекте на совете директоров. И в таком случае, даже если требования, сроки и бюджет будут в порядке, но впечатление не произведено, то, вероятно, проект нельзя назвать успешным? Совсем сложно (или просто) говорить об успехе, когда целью проекта было получение бюджета и распределение его между заинтересованными сторонами.

Смотрите ли вы на ситуацию со стороны бизнеса или с профессиональной точки зрения, критически важно отдавать себе отчёт в истинных целях проекта. Если вы как специалист неверно интерпретируете цели, то неизбежно окажетесь в ситуации конфликта с бизнесом. В свою

очередь у бизнеса больше шансов получить требуемый результат, если цели открыто обозначаются в начале проекта. Это настолько важно, что я в своей практике отказываюсь от проектов, когда не удаётся согласовать цели, либо когда видна попытка манипуляции, т.е. под видом бизнес-целей прячутся другие намерения участников проекта.

Из первого правила успешности проекта — выяснения целей, следует второе, не менее важное. Суть его в том, что над проектом всегда работают две стороны — бизнес и специалисты, проектирующие и разрабатывающие продукт. Причин несколько. Во-первых, невозможно сформулировать цели, не взаимодействуя друг с другом. В отличие от покупки товаров или традиционных услуг, где ассортимент и характеристики могут быть заранее определены, сама природа проектной работы такова, что многие обстоятельства, например, технические ограничения или свойства бизнес-процессов, выявляются в процессе работы. Невозможно представить ситуацию, когда в самом начале проекта формулируются цели и требования к продукту, которые не уточняются или не
претерпевают изменений по ходу проекта. В любом более-менее сложном проекте накапливается такой объем уточнений, что если отношения сторон не предполагают известной гибкости, то возникает неизбежный конфликт. К концу проекта либо бизнес более ясно понимает цели и готовый продукт не попадает в них, либо исполнители в процессе вынуждены вносить изменения, сильно выходя за рамки изначально согласованного бюджета и сроков.

Во-вторых, как уже было сказано выше, параллельно работе над «технологическим продуктом» должна вестись работа по созданию бизнес-инфраструктуры, и эти действия должны быть синхронизированы между собой. По своему опыту могу сказать, что попытки работать над ними по отдельности, вслепую, всегда приводят тому, что одна из частей либо не готова в срок, либо одно не соответствует другому.

В-третьих, и это самое важное, проектная работа — это прежде всего совместная работа группы людей, объединённых общей целью. В отличие от производственной деятельности, здесь определяющее

значение имеет человеческий фактор. У каждого участника команды есть свои цели, амбиции, комплексы, приёмы общения, профессиональные навыки и интересы. Только дилетанты выстраивают проектную работу с точки зрения чистых ролей без учёта специфики каждого участника, забывая, что люди в одном случае могут тратить свои силы на борьбу друг с другом, а в другом — на достижение общих целей, что одновременно позволяют им достичь их собственных. И представители бизнеса, и ИТ-профессионалы составляют вместе одну большую команду, а значит, личные особенности всех сторон также должны быть учтены, что возможно сделать только работая совместно.

На этом обсуждение успешности проектов я хотел бы закончить, чтобы вернуться к нему в следующих главах. Но без этого введения невозможно подобраться к теме успешности цифровых продуктов и сервисов. Причина в том, что мне было важно определить и отбросить проекты, в которых конечная цель не создание продуктов как инструментов для работы бизнеса, а нечто иное, и инициаторами проекта преследуются совершенно другие
цели, например реализация личных амбиций.

Теперь можно поговорить про продукты. И если для проектов признак успешности — это достижение целей, то главным критерием успешности продуктов я бы назвал тот факт, что ими пользуются. Это следует из самой их природы. Любой программный продукт, ИТ-система, все то, что лежит в основе цифрового продукта, является набором повторяющихся алгоритмов. Если коротко, база данных со списком заказов — не продукт, а система для работы с этим списком — уже продукт. Это означает, что если продуктами никто не пользуется, то они мертвы.

Все остальное — удобство использования, охват аудитории, цена обслуживания и прочее — является качественными и количественными характеристиками успеха. Нельзя утверждать, что продукт является хорошим, но не успешным. В его успешности проявляется его качество. Поэтому, когда в следующий раз вам скажут, что они сделали классное мобильное приложение, но были проблемы с запуском для пользователей, это будет означать, что ваши собеседники путают качественное

программирование с созданием работающих продуктов.

Что же делает продукт успешным кроме удачи и того факта, что вы оказались первым, кто «сделал первый ход», как говорил выше Майкл Абраш из Valve? Это — неоспоримая ценность для пользователей. Если думать только об интересах бизнеса, то легко сделать продукт, который будет не нужен пользователям. Но это не проблема цифровых продуктов, это общая проблема. Точно в такую же ситуацию можно попасть и с любым другим инструментом, и в целом бизнес-процессом. В качестве иллюстрации мне нравится пример про вендинговый аппарат, который я нашёл в одной из книг по проектированию.

Идея в том, что если проектировать аппарат исходя исключительно из целей бизнеса, то в нем будет только механизм приёма купюр, т.к. получение денег от клиентов — это конечная цель бизнеса. С другой стороны, если смотреть на задачу с точки зрения пользователей, то аппарат будет иметь только хранилище товаров и кнопку для их получения, конечно же, бесплатно. И лишь в случае
пересечения интересов двух сторон получается работающая бизнес-модель и инструмент для её реализации — вендинговый аппарат, принимающий оплату и в ответ выдающий товар.

Так же как технологии в бизнесе являются инструментом для реализации бизнес-моделей, так и цифровые продукты для пользователей — это инструменты для их личных или профессиональных задач. Задачи могут быть разные, от удовлетворения своего эго в соцсетях до формирования отчётности при сдаче бухгалтерского отчёта. Об этом нужно помнить и фокусироваться на том, какие задачи в качестве инструмента для пользователя решает создаваемый цифровой продукт.

Приемы поиска технологических решений для бизнеса
Точка отсчёта. Мобильные приложения. Голосовые интерфейсы.
Считается, что визионерство, способность видеть неочевидные для других вещи — важная, если не определяющая черта для предпринимателей. С этим сложно спорить, особенно после того, как я сам рассказал о роли технологий в бизнесе. Если вы сможете найти новый подход в том, как организовать работу, изменив традиционные бизнес-модели, использовав цифровые продукты, то шансы преуспеть у вас явно выше, чем у остальных.

Даже если единичная история нахождения новых возможностей может радикально поменять модель работы, то почему бы не заниматься этим регулярно? Возможно, уже прямо сейчас есть возможность изменить бизнес, но вы просто об этом не знаете. Об этом стоит задуматься.
Дело в том, что в человеческой природе замечать только то, что меняется. Наши органы чувств больше всего реагируют на контраст. Это легко проверить, опустив руку в воду. Если вода не очень холодная или не горячая, то через какое-то время вы перестанете воспринимать её температуру. Что более интересно, это относится не только к тому, что можно потрогать и увидеть, но и к тому, о чем можно подумать. Например, о бизнесе.

В каком состоянии находится компания? Кажется, все в порядке, пока не начинает происходить что-то, что меняет привычный уклад. Уволился один сотрудник? Это иногда происходит, ничего особенного. Но если это финансовый директор или из компании ушла сразу вся команда, на которой держалась работа? Вероятно, это уже будет заметно. Когда речь идёт о финансовых показателях, выраженных в цифрах отчётов, не сильно влияющих на жизнь каждого сотрудника, то заметить изменения ещё сложнее. Упала выручка на 7%? Бывает. Это происходит несколько месяцев подряд? Уже заметнее. Но что, если это происходит одновременно с изменением других параметров? Тогда тенденции не столь очевидны.

А что, если не меняется ничего? Сотрудники продолжают работать, обороты компании на одном и том же уровне. Кажется, не стоит ни о чем беспокоиться. Но, возможно, меняется все вокруг, просто вы этого не замечаете. Например, у других компаний обороты увеличились и рынок растёт, а это означает, что ваш бизнес теряет свои позиции, и через какое-то время вы это почувствуете, но уже будет поздно. Нассим Талеб называет это «Черным лебедем», т.е. событием, произошедшим для вас неожиданно вследствие того, что вы были невнимательны либо не способны понять суть происходящего.

В четвертой главе я расскажу про триаду проектировщика как способ профессионального развития, но данный подход применим и для анализа возможностей использования технологий в бизнесе. Кратко суть подхода в том, чтобы развивать свою насмотренность, расширяя круг того, что вам известно. Далее выбирать из этого многообразия то, что показалось интересным, и исследовать более внимательно. Это должна быть регулярная работа, встроенная в саму суть бизнеса, когда такой анализ возможностей происходит постоянно и
бизнес все время находится в развитии.

В таком подходе мне нравится то, что в нем нет суеты. Когда вы действуете в последний момент, у вас не остаётся достаточно пространства для манёвра. И наоборот, действуя на упреждение, вы имеете возможность занять самую выгодную позицию, не переплачивая и не превращая свою жизнь и жизнь своих коллег в бесконечную гонку. Далее я расскажу, как воспользоваться этим подходом на практике.


Точка отсчёта

Не так просто понять, как именно технологии могут изменить бизнес. Люди, способные это сделать, настоящая редкость. Хотя чаще всего такие изменения происходят случайно, вследствие работы над другими задачами. Тем не менее, этому стоит уделять внимание целенаправленно. И начать, как ни странно, нужно не с того, как работают конкуренты. Лучше всего посмотреть за границы вашей привычной рабочей среды.

Когда вы смотрите на другие отрасли, то не ограничены профессиональной слепотой, закрывающей новые возможности просто потому, что «так никто не делает». К примеру, вы работаете в строительной отрасли. И что-то слышали про системы компьютерного зрения. Как такие технологии могут вам помочь? Возможно, стоит посмотреть на ресторанный бизнес! Некоторое время назад появились системы, автоматически следящие за работой официантов. С помощью технологии анализа изображения с камер наблюдения, установленных в зале и на кухне, можно проследить, как исполняются заказы и как проходит оплата, соответствует ли набор блюд тому, что указано в меню. Вместо того чтобы просматривать все записи или реагировать на жалобы клиентов постфактум, управляющий получает от системы отчёт о подозрительных моментах, на которые сразу стоит обратить внимание. Что если использовать аналогичный подход в строительстве, например, для контроля техники безопасности? Или для проверки полноты передаваемых поставщиками материалов? Как минимум, это может стать отправной точкой для поиска новых возможностей. На примере нескольких технологических направлений я хочу порассуждать о текущих тенденциях и примерах их в разных отраслях.
Мобильные приложения

Начать я хочу с близкой мне темы, которой занимался последние двенадцать лет. Предшествующий им период, не менее длительный, был посвящён бизнес-приложениям для серверов и рабочих станций, сайтам и корпоративным порталам. Но именно период работы над мобильными приложениями позволил собрать всю картину вместе. Без них не было бы ни этой книги, ни повода придумать «Метод параноика».

Момент начала нашей работы над мобильными приложениями был чуть раньше, чем выход первого iPhone, и ирония состояла в том, что к этому времени уже был сформировавшийся рынок наладонников на базе Microsoft Windows CE. Приложения, которые разрабатывались для этой операционной системы, в основном были предназначены для административных и производственных задач внутри компаний. И если смотреть с такой точки зрения, то было непонятно, какие возможности даёт новая технология Apple, ориентированная на частных пользователей. Должно было пройти достаточно времени, чтобы бизнес и разработчики

сделали много попыток и нашли новые работающие модели использования мобильных приложений.

Вначале считалось, что мобильные приложения — это следующий шаг в развитии сайтов. Такую точку зрения продвигали прежде всего рекламные агентства, которые всегда стараются использовать новые коммуникационные каналы для взаимодействия с аудиторией. Любое мероприятие или рекламная кампания имеет поддержку в виде веб-сайта и при появлении мобильных приложений рекламщикам захотелось попробовать и эту возможность. На тот момент доступных приложений было мало, и пользователи были готовы ставить что-то новое просто из интереса, чтобы развлечь себя. Цикл производства таких приложений был очень короткий, сложность — низкая, а пользовательский интерфейс был похож на сайты. В дальнейшем такое искажённое представление ещё сыграло свою роль в ожиданиях у бизнеса от процесса создания мобильных приложений.

Но конечно же, если говорить про современные приложения, используемые бизнесом для работы со
своими клиентами, то по своей сути они больше похожи на классические десктопные программы с развитой функциональностью. Такие приложения ещё называют сервисными. Сложность разработки сайта и мобильного приложения может отличаться в несколько раз. Практически всегда они опираются на серверную инфраструктуру и к их пользовательскому интерфейсу предъявляются высокие требования по удобству использования и качеству графического оформления. Это связано с тем, что сейчас пользователи выбирают сервис, которым они будут пользоваться, например, для банковских услуг или заказа билетов, в большей степени ориентируясь на качество мобильных приложений. Согласитесь, это весомый аргумент, чтобы уделить вопросу проектирования будущего приложения достаточно внимания.

Одновременно с этим есть ещё один вопрос, который стоит задавать при планировании любого подобного проекта, а именно — стоит ли вообще разрабатывать мобильное приложение или достаточно обойтись сайтом. Дело в том, что не для каждой задачи подходит такой

формат и часто, после того как компания потратила много сил на создание приложения, им все равно никто не пользуется.

В самом простом случае критерием необходимости разработки мобильного приложения может служить то, как часто пользователю оно может пригодиться. Каждый из нас регулярно пользуется мессенджерами и соцсетями — это приложения на каждый день. То же самое можно сказать про приложения банков, каршеринга, карт, сервисов управления задачами, ну и конечно, про игровые приложения. Но ставить ли приложение торгового центра, где вы бываете, может быть, раз в месяц, это уже вопрос. К тому же какие именно задачи решает подобное приложение, узнать режим работы или найти магазин? С этой задачей отлично справляются приложения Яндекс.Карты или 2ГИС, а значит, для торгового центра в большинстве случаев будет достаточно веб-сайта с адаптивной версией на смартфонах.

Люди воспринимают приложения совсем не так, как сайты. В одном из интервью Стив Джобс делился статистикой
использования айфонов. Выяснилось, что, в отличие от компьютеров, люди, используя смартфоны, реже запускают браузер, чтобы найти что-то в интернете, вместо этого они сразу обращаются к нужному приложению. Так происходит потому, что мобильные приложения локализуют определённые функции и являются отправной точкой любого современного сервиса. На их стороне возможности, которые сложно реализовать через сайты — привязка к конкретному пользователю, геолокация, оперативный доступ к платёжным сервисам, локальное хранение данных, быстрый интерфейс.

Изначально бизнесом мобильные приложения воспринимались как инструмент для взаимодействия компаний со своими клиентами. Все так и было до тех пор, пока люди, привыкнув к хорошим и понятным интерфейсам в своих смартфонах, не начали интересоваться, почему нельзя сделать столь же удобными их внутренние корпоративные системы. А ещё лучше, если сделать возможным работу с этими системами через приложения. Для бизнеса этот подход оказался тоже удачным, потому что давал возможность перестроить свои

бизнес-процессы. Сотрудники, вместо того чтобы ехать в офис для оформления документов при работе с контрагентами, могли это сделать сразу на встрече. Работа на складах, в торговле, на производстве и строительстве тоже могла быть построена по-новому. По мере того, как сотрудники получали возможность мобильной работы с системами сразу в нужный момент, не откладывая это на потом, менялись и бизнес-процессы.

Сейчас, когда уже пройден такой большой путь в развитии, внутренние корпоративные системы и сервисы, ориентированные на клиентов, проектируются так, чтобы была возможность работы одновременно через несколько каналов — через мобильные приложения, сайты, голосовые интерфейсы. Пользователи при этом могут использовать их так, как им удобно в данный момент.


Голосовые интерфейсы

Системы с голосовым интерфейсом сейчас переживают период, очень похожий на то, как в своё время шёл поиск
областей применения мобильных приложений. Это тем удивительнее, что концепты и даже работающие продукты с возможностью использовать человеческую речь для управления появились задолго до смартфонов. Более того, фантастами и футурологами голосовые системы рассматривались как одна из ключевых технологий будущего, но, тем не менее, сейчас мы находимся в точке, когда ажиотаж вокруг технологии очень высокий, но её практическое применение не так заметно в повседневной жизни. Вероятно, пройдёт ещё достаточно времени, чтобы голосовые ассистенты и другие технологии с поддержкой речи заняли своё место в нашей жизни.

Текущему интересу к голосовым технологиям предшествовал бум чат-ботов. В какой-то момент казалось, что текстовый формат переписки сможет заменить уже ставшие традиционными графические интерфейсы сайтов и мобильных приложений. Были попытки, и надо сказать иногда весьма успешные, реализовать сервисы обработки заказов в интернет-магазинах, покупки билетов и финансовых систем. Эта концепция родилась как логичное развитие обычных

чатов с реальными операторами служб клиентской поддержки. Гипотеза состояла в том, что если найти способ заменить человека в роли оператора на алгоритм или чат-бот, поддерживающий разговор, то можно будет сократить расходы и легко масштабироваться, не расширяя состав сотрудников.

Но проблема, как обычно, скрывается в деталях. В данном случае в способности чат-ботов улавливать эти самые важные детали в разговоре с человеком. На конференциях и в статьях любят приводить статистику о том, какой процент пользователей успешно сделал заказ через подобные системы. Но согласитесь, для вас при заказе, например, авиабилета имеет критическое значение, чтобы были учтены все требуемые параметры путешествия, такие как время вылета и прилёта, аэропорты, условия тарифа и т.п. Если система может пропустить что-то из этого, то цена ошибки для вас будет очень высокой и вам будет все равно, что остальные 85% пользователей получили именно то, что хотели, и остались довольны.

Как бы то ни было, следующим шагом в развитии стала
идея конвертировать голос пользователя в текст, передаваемый в чат, и генерировать голосовое сообщение на основе сгенерированного текстового ответа. Современные технологии уже прошли далеко вперёд, и качество распознавания и генерации голоса находятся на очень высоком уровне. И это только усугубляет проблему наполнения смыслом общения с голосовым чат-ботом. Человек, слыша речь, интуитивно подразумевает, что тот, кто ему отвечает, обладает интеллектом, которого, конечно же, нет, даже «искусственного». В результате у пользователей появляются завышенные ожидания, которые подобные системы не способны оправдать. Проработка сценариев, делающих общение человека с голосовым сервисом полезным и осмысленным, — самая сложная часть в создании подобных систем. И этому ей нужно уделять максимум внимания.

Где же взаимодействие с пользователем голосом может дать преимущества, недоступные для других технологий? Стоит сфокусироваться на двух аспектах. Первое, с учётом того, что никакой интеллектуальностью тут не пахнет, подобная система должна однозначно быть

ориентирована на какие-то конкретные прикладные функции, не предполагающие пространных рассуждений и длинных сценариев общения человека и сервиса. Например, сказать системе: «Помоги организовать мне поездку» означает, что вы никогда никуда не поедете, а вот «Закажи мне такси на ближайшее время, поедем на вокзал» уже сработает.

Второе, голос не является предпочтительным способом коммуникаций в большинстве контекстов использования, например, в офисе, в транспорте, на улице среди прохожих. Но есть ситуации, когда руки заняты и нет возможности посмотреть на экран, к примеру, вы за рулём. И здесь появляется небольшое, но важное пространство для подобной возможности. Другой вариант, это когда человек взаимодействует с сервисом через телефонный звонок, т.е. в случае отсутствия в принципе работы через компьютерные устройства. Так может быть организована работа со службой поддержки того же сотового оператора, звонки с опросами и т.п. Но есть и более прикладные варианты, когда в компании есть сотрудники, которым необходимо что-то сообщить коллегам в рамках бизнес-
процесса. Хорошим примером может быть прораб на стройке с кнопочным сотовым телефоном, звонящий в бухгалтерию и сообщающий о недостающий материалах в последней партии от поставщика.

Помимо сценариев использования голосовых интерфейсов через «умные» устройства, например колонки и телефонные звонки, есть уже ставшие традиционными мобильные приложения голосовых ассистентов. Вкратце их концепция такова: обращаясь к ассистенту в приложении, вы запускаете определённый сервис, реализованный в виде отдельного сценария голосового взаимодействия. Такие сервисы чем-то похожи на приложения и называются «навыками». Используя «навыки», вы можете, к примеру, заказать такси, поиграть в игру, узнать статус заказа и т.п. Любая компания или разработчик может создать свой «навык», чтобы он был доступен всем пользователям одного из голосовых ассистентов, таких как Алиса от Яндекса или Amazon Alexa. Но у подобного подхода есть один серьёзный изъян — сложность и неочевидность способа использования.

В системах с графическим интерфейсом пользователь сразу видит доступные функции, но в случае с голосовым интерфейсом нет возможности быстро и понятно сообщить, как им пользоваться. Конечно, «навык» может начинать приветственную фразу с короткого пояснения, как его можно использовать, но при реальном использовании это становится серьёзным ограничением. Недавно мой коллега Дмитрий Чечеткин из компании Just AI предложил новую концепцию использования голосовых систем. Вместо того чтобы иметь общую точку входа в виде отдельного приложения голосового ассистента, есть смысл добавлять голосовые функции непосредственно в приложения, которыми мы уже пользуемся. Отпадает необходимость пытаться в виде сложных голосовых сценариев предоставить доступ ко всем функциям сервиса, достаточно найти места в приложении, которые проще пройти голосом, например, при заказе в интернет-магазине продиктовать адрес доставки, вместо того чтобы его заполнять. Ряд сценариев при таком подходе также можно сильно упростить, когда вместо череды экранов, через которые пользователь продвигается, у него появляется возможность голосом ответить на несколько
вопросов и сразу оказаться в финальной точке. К тому же существующее мобильное приложение уже знает пользователя и может получить доступ к предыдущей истории взаимодействия, например, содержанию прошлых заказов, тем самым ещё больше упростив взаимодействие.

Вероятно, в дальнейшем будет найдена наиболее приемлемая форма использования голосовых технологий в каждой из сфер жизни. Что можно сказать точно уже сейчас, так это то, что такие технологии не станут доминирующим каналом коммуникаций с компьютерными системами. Люди, общаясь друг с другом, используют речь только как один из способов обмена информацией, дополняя его книгами, схемами, картинами, музыкой, физическими предметами и, конечно же, выражением эмоций в виде мимики и жестов. С другой стороны, по мере того как то, что называется «искусственным интеллектом» будет все больше приобретать признаки интеллекта, начнёт меняться и способ постановки и решения задач людей.

Отраслевые концепты
В этой книге я не ставил себе целью рассказать о каждой из технологий, которые можно использовать в бизнесе. Тем более что это и невозможно. Приведённые выше примеры мне были нужны, чтобы показать, под каким углом зрения стоит на них смотреть. При этом важно помнить о принципе, руководствуясь которым можно подбирать технологии, которые окажут влияние на бизнес.

Независимо от продукта или технологии, которые предполагается использовать в бизнесе, всегда есть смысл задаваться вопросом — как именно этот инструмент поменяет модель работы, какие возможности он создаст, как поменяются финансовые или организационные параметры. Если никак, то использование продукта — просто эмоциональный выбор, как смена одежды, покупка новой машины при наличии другой исправной и т.п. В этом часто тоже есть смысл, но нужно понимать, в чем именно, например, в создании новой рабочей атмосферы или изменении образа в глазах потребителей.

Выше я уже описывал идею постоянного изучения
возможных путей развития бизнеса с использованием цифровых технологий. Если смотреть на эту задачу с точки зрения предпринимателей, то есть смысл концентрировать своё внимание в большей степени на соседних отраслях, нежели чем на своей. Таким образом можно обнаружить неочевидные решения.

С другой стороны, если вы профессионально занимаетесь проектированием и созданием цифровых продуктов, то ваша ценность в большей степени связана со знанием технологий и широтой способов их использования. Если вообразить себе двухмерную таблицу, по одной оси которой находятся отрасли, а по другой — цифровые технологии, то на их пересечении и находятся области поиска решений. В шестой главе под названием «Кодекс проектировщика» я рассказываю о подходе создания отраслевых концептов как формата проведения собственных исследований. Забегая вперёд, скажу, что в рамках Цифровой артели Eleven каждый продюсер работает над концептами продуктов для разных отраслей, за этим есть смысл следить, и, возможно, вы сможете найти что-то интересное для решения своих задач.

Дилемма бизнеса и ИТ-специалистов
Компании, занимающиеся внедрением систем автоматизации компаний, или разработчики цифровых продуктов часто обосновывают необходимость внедрения подобных продуктов просто требованием соответствовать современному уровню. К сожалению, при этом не звучит ответа на вопрос, что это значит на самом деле и как это отразится на результатах работы компании. Понять их, безусловно, можно, потому что сутью их бизнеса является создание подобных решений. В таком случае честный ответ на вопрос «зачем» может помешать продажам.

Здесь кроется дилемма, т.к. требования со стороны бизнеса не отменяют того факта, что работа над проектом должна быть интересна специалистам, создающим продукт. Для классных специалистов, увлечённых своим делом (а по-другому они не стали бы классными), деньги не являются единственной мотивацией. Им нужна интересная задача. Ради этого они готовы на многое. В том числе и сделать полезный продукт. Поэтому успешные проекты — это всегда история взаимного интереса, когда
обе стороны дают друг другу то, что нужно. Это правило, которое позволяет создавать сложные цифровые продукты, дающие результат для бизнеса и для конечных пользователей.

В следующей главе я подробно расскажу, как устроена индустрия создания цифровых продуктов. Понимая типы проектов и компаний, работающих над ними, у каждой из сторон появляется больше шансов получить нужный результат.